De laatste supermanager

IK HEB MIJN BEWONDERING voor de managementprincipes van Jack Welch, de gewezen CEO van General Electric, nooit onder stoelen of banken gestoken. Mijn zoon, Steven, heeft voor mij urenlang video’s over hem gemonteerd en toen zijn dood werd aangekondigd stuurde hij mij een laconiek berichtje: ‘ Fix, sell or die…‘

HET EINDE VAN WELCH’ loopbaan was turbulent. Hij had een deal gesloten met het bedrijf dat een deel van zijn verloning en zijn pensioen zou gebeuren in natura. Dat was fiscaal veel interessanter voor beide partijen. Door zijn scheiding lekten de details uit: een schitterend appartement in de Trump-toren, een loge in de opera, onbeperkt gebruik van de bedrijfsjet voor privégebruik en een fabelachtige, lange lijst voordelen in natura, van tickets voor de formule 1 tot duur dineren. Er barstte een zelden geziene verontwaardiging los. Het lijstje was wraakroepend. Maar Welch verkoos het comfort van die wettelijke regeling boven nog maar eens enkele tientallen miljoenen bonus. Toen nam hij een drastische beslissing. Hij zei: oké, ik kan mijn tickets zelf wel betalen. Hij verzaakte aan de meest smeuïge voordelen en zei: ik wil echt niet dat de reputatie van mijn bedrijf in opspraak komt, ook al is alles legaal geregeld. Hij was in staat dezelfde rechtlijnigheid toe te passen op zijn gratis basketbaltickets als op bedrijfsbeslissingen.

VOOR DE STIJL EN DE MENS Welch heb ik nooit respect gevoeld. Zijn naam krijgt een ereplaats in een boek over leiders met te veel testosteron. Volgens hardnekkige verhalen waren vrouwen niet veilig, als ze in hetzelfde hotel sliepen als Welch. In de huidige tijden van #MeToo was zijn ster ongetwijfeld sneller gezakt dan in de jaren negentig.

SINDS WELCH zijn de grote namen onder de CEO’s bijna nog uitsluitend ondernemers. Je bereikt het statuut van superster in het bedrijfsleven niet meer door de bedrijfspiramide te beklimmen. De vrij jonge Welch – hij werkte eerst nog snel een doctoraat in de scheikunde af – begon bij het heel bureaucratische, sterk gepolitiseerde General Electric als gewone werknemer en leidde een kleine vestiging. Toen hij die voor een deel liet ontploffen (letterlijk), dacht hij zijn ontslag te krijgen, maar zijn baas wilde vooral weten wat hij eruit had geleerd. Dat creëerde een grote loyaliteit voor zijn bedrijf, die echter op slag stopte toen hij merkte dat de opslag die hij dubbel en dik had verdiend ook werd gegeven aan 9-to-5-bureaucraten. Hij gaf direct zijn ontslag. Maar General Electric besefte dat hij weleens gelijk kon hebben en beloofde het systeem grondig te veranderen. Welch bleef.

DAT INCIDENT lag aan de basis van zijn bekendste managementprincipe. Een manager moet moed hebben. Dat is de belangrijke eigenschap. De moed om het verschil te zien tussen zij die uitzonderlijk presteren, zij die gewoon goed presteren en zij die duidelijk minder presteren. En dan moet je er consequent naar handelen. De eerste groep moet je ondubbelzinnig laten voelen dat je hun uitzonderlijke prestaties hebt opgemerkt, je geeft hun versneld meer verantwoordelijkheid, grotere bonussen, je stelt hen als voorbeeld. In de tweede groep investeer je, je coacht hen, je beloont hen voor de goede prestaties, ze zijn de steunpilaren van je bedrijf. Je demotiveert hen niet door ze te laten werken naast lijntrekkers, bureaucraten, mensen die spelletjes spelen met het systeem. Voor de laatste groep was hij onverbiddelijk. Die groep durven te identificeren, er krachtig en onverbiddelijk tegen optreden, lijnen in het zand trekken, dat vraagt moed. Je hebt dus twee keer moed nodig: de profiteurs durven te zien en dan radicaal optreden. Consequent als hij was, hanteerde Welch altijd één groot principe voor de evaluatie van zijn topmanagers: wie zijn kaderleden niet durfde op te splitsen in die drie groepen, bewees meteen dat hij een lijntrekker was.