De tijd dat een headhunter niet meer deed dan topmanagers wegkapen bij hun werkgever, lijkt voorbij. Van een koppensneller wordt ook verwacht dat hij het management van een onderneming begeleidt in het ontwikkelen van haar toptalent.
De rekruteringsmarkt moest de voorbije jaren harde noten kraken. De economische vertraging heeft als gevolg gehad dat de sector de voorbije drie jaar met 50 % is gekrompen. Ook de headhuntingwereld voelt de gevolgen van de crisis. Verschillende topspelers waren verplicht om hun kosten en structuren te stroomlijnen. Bovendien is een aantal marginale spelers weggevallen. Maar ook als het economisch wat minder gaat, willen bedrijven uiteraard toptalent blijven aantrekken. Alleen moet executive search (ES) het nu vooral hebben van vervangingsrekruteringen en minder van groeirekrutering.
Het is dus niet zo dat het water de headhunters aan de lippen staat. De vraag naar het plaatsen van managers is in bepaalde sectoren weliswaar sterk gedaald. Vooral in de ICT-branche, de financiële sector en de distributiesector daalde het aantal opdrachten. Maar ES-bureaus stellen wel een stijging vast in andere sectoren, zoals biotechnologie en gezondheid.
Maar er is niet alleen de tegenvallende conjunctuur die de ES-wereld parten speelt. De sector heeft nog altijd af te rekenen met een imagoprobleem. Een imago dat twee jaar geleden nog eens een forse knauw kreeg met de zaak- Heinzmann. Toen bleek dat de zoektocht naar een nieuwe NMBS-topman niet helemaal volgens de regels van de kunst was verlopen. Meer algemeen hebben bedrijven die merken dat hun beste mensen – waar ze toch zwaar in hebben geïnvesteerd – door een headhunter werden weggekaapt, vaak zware kritiek op de koppensnellers.
Rita Aerts, één van de partners van de recent opgerichte headhunter Shikar Group (zie kader: Toeverlaat van de bestuursraad) heeft daar bedenkingen bij. Aerts, in een vorig leven managing partner bij Korn/Ferry, vindt het onterecht dat headhunters de zwartepiet krijgen toegeschoven omdat ze valabele medewerkers wegkapen zodat een bedrijf eigenlijk geen degelijk HR-beleid kan voeren. Headhunters vinden dat die redenering moet worden omgekeerd. Aerts: “Dat een aantal valabele mensen wordt weggekaapt, heeft in sommige gevallen net te maken met het gebrek aan een efficiënt human-resourcesbeleid, waarbij retention management centraal moet staan.” Die bedrijven hebben vaak te weinig carrièreperspectieven gegeven aan de weggekaapte topkaders, zo luidt het bij de koppensnellers. Er is in elk bedrijf nood aan een uitmuntend rekruterings- en retentiemanagement. En zo’n personeelsbeleid begint uiteraard aan de top.
Search is meer dan managers plaatsen
Rita Aerts is van oordeel dat ook executive searchers op dat vlak een bijdrage kunnen leveren. “Ik zie binnen de bedrijven een duidelijke tendens om de return on investment van het menselijk kapitaal te verhogen,” zegt Aerts. “Dat leidt tot een vraag naar meer professionalisme, meer efficiëntie en meer effectiviteit in het rekruteringsproces. Dat is volgens mij geen tijdelijk verschijnsel.”
Een searchopdracht is niet langer een transactie, maar eerder een ondersteuning van het talentmanagement. Aerts vindt executive talent management een essentieel onderdeel van human capital management. Bedrijven zijn zich er meer en meer van bewust dat ES-consultants een essentiële rol kunnen spelen in het zoeken van topmanagers die een stempel drukken op het bedrijf.
Dat is meer dan het zomaar plaatsen van de beste kandidaat. Vandaar dat ES-consulting meer en meer evolueert naar een onderdeel van managementconsulting. De taken of opdrachten die een ES-bureau op zich neemt, sluiten aan bij de algemene human-capitalbehoeften van zijn klanten. Daarom ontwikkelt ze andere diensten, zoals advies aan de raden van bestuur en managementaudit. Bij een managementaudit laat de directie van een onderneming het talent bijvoorbeeld op een objectieve manier evalueren, om het dan beter in te zetten en af te stemmen op het strategische beleid.
“Die aanpak kan je moeilijk onder de noemer van klassieke executive search plaatsen,” aldus Aerts. “Wat we doen, is niet langer uitsluitend gericht op een transactie. Wel begeleiden we klanten meer bij hun beslissing. De searcher moet in staan zijn de link te leggen tussen de strategie van het bedrijf en het menselijk kapitaal waarover iemand beschikt. Hij moet dan ook over een grondige kennis van de sector en van de bedrijfsprocessen beschikken.”
Een headhunter heeft daar volgens Aerts nu ook meer tijd voor. Dankzij verschillende informaticasystemen beschikken headhunters over gestandaardiseerde zoekprocessen, waardoor de duurtijd van een opdracht aanzienlijk kan worden verminderd. Dankzij dat systeem zijn er ook meer kandidaten ter beschikking. Koppensnellers doen trouwens meer en meer een beroep op on-linekandidatenbestanden. Aerts: “Je moet nog altijd zo snel mogelijk de beste kandidaat weten te vinden. Maar daar is nu wel een consultant voor nodig die geïntegreerd denkt. Dat wil zeggen dat hij ook effectief advies moet verlenen in verband met het rekruteringsproces. Het beroep is ook arbeidsintensiever geworden, want je moet praten met alle mensen van het directiecomité. En zelfs een wekelijkse afspraak maken met de klant, plus een bedrijfsbezoek, is geen luxe.”
Kandidaten zijn voorzichtiger
Koppensnellers ontwikkelen zich tot ES-consultants op een ogenblik dat de bedrijven ook veeleisender zijn geworden. Ze willen een hogere snelheid bij de uitvoering van een opdracht en vragen een hogere kosteneffectiviteit. Ze stellen zeer hoge eisen op het vlak van het profiel van de kandidaten. Aerts: “Ze zijn echt op zoek naar de witte raaf.”
Sommige bedrijven kiezen voor een andere aanpak. Ze vragen een headhunter om een aantal interne kandidaten door te lichten en na te gaan hoe sterk ze op de externe markt doorwegen. In België werken veel bedrijven trouwens nog altijd met hun eigen netwerk en wordt er alleen voor zeer complexe taken een beroep gedaan op een searcher. De keuze om zelf op zoek te gaan naar de witte raaf is voor een deel conjunctuurgebonden. Wanneer het wat minder goed gaat, kunnen bedrijven hun rekruteringskosten aanzienlijk verlagen door het selectieproces zelf in handen te nemen.
Een minder gunstig economisch klimaat maakt ook dat de kandidaten voorzichtiger zijn geworden en zich minder snel laten overtuigen om voor een andere job te kiezen. Vroeger hadden ze de neiging om het er toch op te wagen, omdat ze wisten dat ze wel snel iets anders zouden vinden. Nu bestaat die reflex veel minder. Integendeel, kandidaat-CEO’s bijvoorbeeld vragen veel meer informatie over het bedrijf. Ze willen weten of het een interessant project is en hoe het met de financiële situatie zit. Die tendens heeft ook een effect op de verloningen. Vroeger waren aandelenopties zeer gewild, terwijl nu meer de nadruk ligt op een compensatiepakket dat bestaat uit een basissalaris en een bonus. Vóór de internetcrisis waren salaris, bonus en langetermijnvoordelen ongeveer evenredig verdeeld.
Naast de evoluties die verband houden met de conjunctuur, merken headhunters ook op dat de rol van de CEO aanzienlijk gewijzigd is. De autoritaire CEO heeft afgedaan. Hij wordt omringd door bekwame mensen en mensen met iets lagere functies sluiten dan ook nauwer aan bij de top. Aerts: “Dat betekent dat een human-resoucesmanager of een financieel directeur meer is dan een specialist in zijn domein. Ze moeten de sector kennen en meedenken met de CEO. Het feit dat hun verloning ook meer dan vroeger bestaat uit een variabel deel dat wordt bepaald door de gehaalde targets, betekent dat hun functie dichter aansluit bij de top.”
Alain Mouton
Headhunters ontwikkelen nu bijkomende diensten, zoals advies aan de raden van bestuur en managementaudit.
“Je moet praten met alle mensen van het directiecomité. En zelfs een wekelijkse afspraak maken met de klant, plus een bedrijfsbezoek, is geen luxe.”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier