De koppensneller ging te snel

Headhunter Korn/Ferry wekt wrevel bij andere consultants. De klungelige aanpak in het geval-Heinzmann wekt de schijn dat de sector zich voor de kar laat spannen voor grof geld. Trends ondervroeg vier specialisten uit de human-resourcesbranche. “Het probleem is niet het vinden van gemotiveerde kandidaten. De kern van de opdracht is de juiste kandidaten te motiveren.”

Koppensneller Korn/Ferry toverde in enkele dagen een opvolger voor Etienne Schouppe uit de hoge hoed. Enkele dagen later droop Christian Heinzmann met hangende pootjes af als nieuwe NMBS-manager. In de sector klinkt gemor. “Onze geloofwaardigheid werd te grabbel gegooid,” klinkt het.

Trends verzamelde een aantal spelers uit de human-resourcesbranche voor een gesprek over deontologie en professionalisme. Hoe vermijden die bedrijven dat er ooit nog zo’n vaudeville als rond de NMBS wordt opgevoerd? Twee headhunters waren bereid op de uitnodiging in te aan: Guy Detrilles ( Egon Zehnder International) en Frank Schelstraete ( Schelstraete & Desmedt). Daarnaast schoven ook Jos Verdonck en Olivier Onghena aan tafel. Verdonck staat aan het hoofd van Verdonck Personeelsmanagement, een wervings- en selectiebureau dat zich richt op KMO’s. Onghena is de gedelegeerd bestuurder van Ormit, dat management consultancy en rekrutering combineert.

TRENDS. In een halve week zocht Korn/Ferry een opvolger voor Schouppe en vond Christian Heinzmann. Hoeveel tijd neemt een headhunter normaal gezien voor de zoektocht naar geschikte kandidaten voor topfuncties?

FRANK SCHELSTRAETE (SCHELSTRAETE EN DESMEDT). “Toch wel drie maanden. Vergeet niet dat we de volledige analyse maken van het bedrijf en van de kandidaat. En aan de topman in spe moet je de nodige dossierkennis geven zodat hij weet waar hij aan begint. Die laatste stap neemt op zich al vijftien dagen in beslag.”

GUY DETRILLES (EGON ZEHNDER INTERNATIONAL). “Die persoon moet natuurlijk het bedrijf kennen voor hij aan de slag gaat. Zoiets kan hij niet in een handomdraai aanleren. Ik heb de indruk dat dit niet gebeurd is in het geval van Heinzmann.”

OLIVIER ONGHENA (ORMIT). “Zijn de criteria waaraan een geschikte manager moet voldoen duidelijk op papier gezet? Ik heb de indruk dat de regering dat niet heeft gedaan.”

SCHELSTRAETE. “Nochtans is dat precies de taak van een executive-searchbureau. Maar je mag het NMBS-dossier niet als voorbeeld nemen. Eigenlijk ging het meer om een bemiddelingsprocedure dan om een echte searchopdracht.”

Is het geval-Heinzmann een schoolvoorbeeld van hoe het niet moet?

SCHELSTRAETE. “Laat mij advocaat van de duivel spelen en Korn/Ferry verdedigen. Je staat als headhunter soms onder enorm zware druk van de klanten. Ik ken andere overheidsdossiers, die qua grootte zeker vergelijkbaar waren, en waar de beslissing over de kandidaat binnen zestien uur is gevallen. En dat was een goede keuze.

“Stel je eens voor. De klant loopt over van enthousiasme over de kandidaat voor de NMBS. Hou hem dan nog maar eens tegen. Hetzelfde geldt voor de kandidaat zelf. De hoogste instanties doen een beroep op hem. Het halve establishment belt hem op. Je moet al een olifantenvel hebben om toch nog neen te zeggen als je ervan overtuigd bent het land een dienst te bewijzen.”

JOS VERDONCK (VERDONCK PERSONEELSMANAGEMENT). “Ik heb toch vragen bij de aanpak van die collega’s. Hebben zij wel oog voor het rijpingsproces dat bij zo’n selectie een belangrijke rol speelt? Je moet de bedrijfscultuur goed inschatten en je afvragen of een kandidaat daarin goed kan functioneren. Hier schuilt er een addertje onder het gras, zeker als je de kandidaat zelf goed kent. Als rekruteerder of searcher is het enthousiasme aanstekelijk. Maar het is toch eerst en vooral de motivatie van de kandidaat die van tel is. Daarbij moet je een cruciaal onderscheid maken bij de analyse van kandidaten die zelf hun kandidatuur hebben ingediend en zij die door een headhunter werden opgebeld.”

DETRILLES. “Door die NMBS-vaudeville is er een smet op onze sector gekomen, terecht of onterecht. De lancering van een advertentiecampagne – normaal bij zo’n overheidsprocedure – biedt geen enkele garantie voor een toestroom van geschikte kandidaten. Een search was dus noodzakelijk. Zo’n mandaat vraagt natuurlijk tijd. Meer dan drie of vier dagen in elk geval. Wie twee verschillende procedures opstart, maakt het nog moeilijker om de juiste persoon te vinden. Nu, ik geloof de premier zelfs als hij zegt dat er zeer veel mensen zijn die denken dat ze bekwaam zijn voor zo’n opdracht. Het probleem in ons beroep is echter niet het vinden van gemotiveerde kandidaten, want die zijn er in overvloed. De kern van de opdracht is de juiste kandidaten te motiveren.”

Willen headhunters nu nog overheidsopdrachten uitvoeren? Er duiken met de Copernicus-hervorming nieuwe opportuniteiten op.

DETRILLES. “Volmondig ja. Als tenminste de juiste voorwaarden worden gecreëerd. Wij werken trouwens al voor de overheid.”

Maar wordt het niet moeilijker om mensen te overtuigen om voor de overheid te gaan werken?

SCHELSTRAETE. “Je moet met verschillende factoren rekening houden. Een eerste criterium zijn de budgetten die van overheidswege worden vrijgemaakt. Vandaag verdient een topambtenaar al zo’n 200.000 euro per jaar. Dan kan je al beginnen praten. Uiteraard moet je nagaan of de voorwaarden aanwezig zijn om als executive searcher goed te kunnen werken. Vandaag zijn die niet altijd aanwezig. Een searcher moet zich de vraag stellen: wie is de opdrachtgever? Wie kan de nieuwe topman aan de deur zetten? De minister? Wat is dan de taak van een raad van bestuur van een overheidsbedrijf? Als je rechtstreeks voor de minister werkt, moet er in principe een beheersovereenkomst worden opgesteld. Dat zorgt voor een grote onzekerheid bij de CEO: wie kan hem ontslaan?

“In de politiek zijn de machtsverhoudingen niet altijd even duidelijk. Neem het geval van Frans Rombouts bij De Post. Na een verspreking tijdens een interview krijgt hij een deel van de oppositie over zich heen. Op zich geen probleem. Maar mijn adrenaline ging de hoogte in toen een topminister ( nvdr – Johan Vande Lanotte) die buiten het dossier stond, kritiek op hem begon te spuien. Dat was het einde van Rombouts. In een privé-bedrijf kan dat niet. De bevoegdheden zijn veel duidelijker.”

ONGHENA. “In overheidsbedrijven hebben ze nog heel wat te leren van corporate governance. Er bestaat eigenlijk maar één zekerheid: een constante herhaling van de machtsstrijd tussen politieke partijen.”

Het is toch opvallend dat die klassieke spanningen steeds terugkomen: bij de NMBS, bij de Copernicus-hervorming. Vroeger heeft ook Belgacom geleden onder het gebrek aan professionalisme dat zo eigen is aan het toezicht op overheidsbedrijven.

SCHELSTRAETE. “Men zegt wel eens dat er drie CEO’s moeten worden versleten eer zo’n overheidsbedrijf ernstig geleid kan worden. De cultuuromslag is enorm.”

DETRILLES. “Je moet ook rekening houden met zeer specifieke evoluties. In een overheidsbedrijf verandert het aandeelhouderschap eigenlijk elke vier jaar: bij de verkiezingen.”

ONGHENA. “Maar die wijziging van het aandeelhouderschap kan ook in de privé-sector gebeuren…”

DETRILLES. “Bij de overheid is het een zekerheid. Nu, je moet rekening houden met enorme druk van bovenaf – de politiek – en van onderaf met de overheidssyndicaten, die sowieso sterk staan. Daar komt nog bij dat je mag rekenen op extra aandacht van de media, want je bent als overheidsmanager eigenlijk een verlengstuk van de politiek.”

Is het als headhunter dan wel verantwoord om iemand met zo’n labiele functie op te zadelen?

DETRILLES. “Wij kunnen er ook niet aan doen dat een overheidsmanager veel sneller onder vuur komt te staan. Ook en vooral vanuit de media.”

SCHELSTRAETE. “Er is een element dat in al die procedures vergeten wordt: tot en met het hogere middenkader bestaat er in bedrijven een meritocratie. Aan de top – en dat is in een privé-bedrijf niet anders dan in een overheidsbedrijf – heerst er een machtscultuur. Als de CEO niet omkan met die machtscultuur, is hij ongeschikt. En in de NMBS ligt dat door de hoge belangen (noord-zuid, mobiliteit, contracten, werkgelegenheid versus modernisering…) nog veel complexer dan bij andere bedrijven.”

Overheidsmanagers worden een publiek figuur. Welke raad geeft u hen?

SCHELSTRAETE. “Mijd de pers. De belangrijkste stakeholders zijn de politici. Met één verklaring kan je je functie onmogelijk maken. Zelfs een van nature extraverte manager als John Goossens van Belgacom heeft begrepen dat politici met hun carrièreplanning bezig zijn en dat die van de andere betrokkenen op de tweede rang komen.”

Een mediatieke aanpak keert zich na verloop van tijd tegen elke CEO. Kijk naar Jean-Marie Messier van Vivendi. Hij werd in Paris-Match als een doorsnee-Fransman geportretteerd, maar nu het hem professioneel veel minder voor de wind gaat, keert dat zich tegen hem.

SCHELSTRAETE. “De gouden regel tegenover de pers is: wat verdien je eraan om publieke verklaringen af te leggen? IJdelheid is menselijk, maar keert zich tegen de CEO. Ik zou echt niet aan dit gesprek deelnemen als er geen hoger belang – dat van de sector als geheel – in het geding was.”

VERDONCK. “Als je een topfunctie in een bedrijf hebt, moet je eerst naar de aandeelhouders kijken. De rest is van minder belang. En zorg er intussen voor dat je over voldoende zelfkennis beschikt: heb je voldoende inzicht in de machtsstructuren van het bedrijf om het te leiden? Dat is, ook in het recente geval van de NMBS, soms manifest niet het geval.”

SCHELSTRAETE. “Het klinkt banaal, maar jezelf kennen is een eerste stap naar jezelf laten kennen. Het is makkelijker om jezelf te verkopen als je de eigen troeven en zwakheden onderkent. Wij hebben meer problemen met kandidaten die te enthousiast zijn over een functie dan met hen die een gebrek aan motivatie vertonen.”

Bestaat het te grote enthousiasme soms aan twee kanten? Happen executive searchers niet te snel toe bij het aanvaarden van een opdracht?

ONGHENA. “Ik denk dat men opdrachten als de NMBS uiteindelijk aanneemt omdat het gewoon vanuit financieel oogpunt zeer interessant is.”

VERDONCK. “Inderdaad, de verleiding is zeer groot. Maar toch moet je de deontologie laten primeren. Als je alle opdrachten blindelings aanvaardt alleen al omdat je er veel geld aan kan verdienen, ben je slecht bezig. Je ziet trouwens waar het aanvaarden van alle opdrachten toe leidt. Veel HR-consultants positioneren zich als specialist in search, selectie en zelfs outplacement. De geloofwaardigheid gaat eraan ten onder. Het is een echte wirwar geworden. De vervaging tussen de verschillende beroepen zal zich tegen ons keren.”

Worden zulke opdrachten niet vlugger aanvaard wanneer het economisch wat minder gaat?

DETRILLES. “Executive searchers hebben inderdaad een moeilijke periode doorgemaakt. Net als de rest van de HR-branche trouwens. Maar ik denk dat wij nu al een stapje verder staan. Wij voelen meestal zo’n zes maanden voor een stijgende economische conjunctuur dat er veranderingen op til zijn. Welnu: het is zover. Het aantal opdrachten neemt toe. Het gaat de headhunters stilaan opnieuw voor de wind.”

SCHELSTRAETE. “Ooit was ik nogal naïef en dacht ik dat onze branche ongevoelig voor de conjunctuur was. We hebben immers gedurende negen jaar wereldwijd een groei van 20% en meer gekend. Ik denk nog steeds dat onze branche minder conjunctuurgevoelig is, maar er zit nog altijd veel verhitting in search. Maar we kunnen het niet vergelijken met het einde van de jaren negentig, toen de markt oververhit raakte. Wie bijvoorbeeld één business development manager nodig had, trok er voor alle zekerheid toch maar twee aan. Dat is definitief voorbij. Wie vandaag twee identieke functies wil invullen, start rustig met een zoektocht naar één manager. Later zien we wel, is het motto.”

VERDONCK. “Het gros van mijn klanten zijn West-Vlaamse KMO’s. Daar heb ik de negatieve conjunctuur toch minder gevoeld. Of het slecht ging of goed, cruciale functies hebben we altijd weten in te vullen.”

ONGHENA. “De consultants die bij ons op de payroll staan, voeren in verschillende bedrijven allerlei tijdelijke opdrachten uit. Ook wij merken verbetering. Vooral de vraag naar marketing- en rapporteringsopdrachten stijgt.”

In welke mate heeft die moeilijke situatie gezorgd voor een nivellering in de opdrachten? Headhunters die bijvoorbeeld mensen plaatsen op subniveaus?

DETRILLES. “Bedrijven staan onder druk van aandeelhouders. Bij headhunters is dat niet anders. Als je wil groeien, heb je maar twee mogelijkheden: acquisities of nieuwe markten aanboren die de interne groei moeten verzekeren. Ook bedrijven als het onze zochten naar volume. Wat me wel opvalt, is dat we een sterke groei hebben gekend in het middensegment: een groep waar steeds meer searchers zich op richten.

“Onze groei krijgt ook impulsen omdat er een grotere rotatie gebeurt aan de top van de Belgische bedrijven. Ik durf nu al een voorspelling te maken. Voor het einde van dit jaar is er een machtswisseling gebeurd aan de top van enkele zeer gerenommeerde Belgische ondernemingen. Wij zijn vandaag in de weer om managers te vinden voor bedrijven die willen consolideren, na een periode van groei en verandering. Dat vergt een ander type van manager.”

Hangt de groei van executive search samen met de wijzigende structuur van de ondernemingen? Minder familiebedrijven en een versnipperd aandeelhouderschap zijn toch factoren die ertoe bijdragen dat er sneller van management gewisseld wordt.

SCHELSTRAETE. “We merken een cultuuromschakeling in de economie. De raad van bestuur en de aandeelhouders zijn minder gebonden aan het management. En het mag nu goed of slecht gaan met de economie, als die stakeholders het nodig achten, wordt er gewoon een aantal mensen op sleutelfuncties vervangen. Ik stel overigens vast dat zelfs áls de vervanging intern gebeurt, de raad van bestuur toch een beroep doet op onze expertise. Wij moeten de markt aftasten, zodat die interne promotie geobjectiveerd wordt én het bedrijf meer inzicht krijgt in zijn eigen positie.”

Dat is misschien een interessante manier van werken voor de NMBS. Om vreemde situaties zoals die van de voorbije weken te vermijden.

DETRILLES. “Staren we ons niet blind op een ongevalsituatie? Het had ook goed kunnen aflopen.”

SCHELSTRAETE. “Accidenten blijven de uitzondering. Anders bestonden we als headhunter niet meer.”

NMBS, De Post en Copernicus waren enkele ongevallen. Wat veel misschien?

DETRILLES. “Jammer genoeg wordt er over de successen zoals de VRT en Belgacom niet gesproken. En ook in de privé zijn er opdrachten die faliekant aflopen.”

VERDONCK. “Dat we die zogenaamde ongevallen dan gebruiken om er lessen uit te trekken. Nu is het moment gekomen om de sector te demystificeren.”

SCHELSTRAETE. “Inderdaad, wij kunnen geen mirakeloplossingen bieden. Het geval-Heinzmann heeft dit sterk beklemtoond. Hopelijk werkt dit louterend voor ons imago.”

Zegt die zaak niet meer over de overheid dan over de human-resourcessector?

VERDONCK. “Misschien probeert de overheid onder het mom van de professionalisering nog altijd misbruik van ons te maken.”

DETRILLES. “Wij bevinden ons in een overgangsfase. Vroeger bleef elk in zijn branche: Belgische ambtenaren maakten carrière binnen de administratie en managers werkten voor de privé. Wij hebben in België geen enarques van de prestigieuze Franse Ecole Nationale de l’Administration, die heen en weer van job naar job springen. Misschien moeten we daar iets aan doen, zonder er de negatieve aspecten van over te nemen. We moeten twee dingen goed onthouden: in het buitenland zijn er voldoende voorbeelden van een gezonde wissel van topmensen tussen overheid en privé. Ten tweede moeten we de Belgische situatie niet dramatiseren. Vergeet niet dat de Nederlanders het volledige management van de spoorwegen eruit hebben gegooid. En ook bij British Rail hebben ze de topman die van de privé kwam de bons gegeven.”

Zijn er dan wel politici die goed zouden functioneren aan de top van een privé-bedrijf?

VERDONCK, DETRILLES, SCHELSTRAETE. ” Luc Van den Bossche.”

Alain Mouton, Hans Brockmans [{ssquf}]

alain.mouton@trends.be

“Staren we ons niet blind op een ongevalsituatie? Het had ook goed kunnen aflopen.”

(Guy Detrilles, Egon Zehnder International)

“Ik ken andere overheidsdossiers, die qua grootte vergelijkbaar waren, en waar de beslissing over de kandidaat binnen zestien uur is gevallen. En dat was een goede keuze.”

(Frank Schelstraete, Schelstraete & Desmedt)

“Vóór het einde van dit jaar is er een machtswisseling gebeurd aan de top van enkele zeer gerenommeerde Belgische ondernemingen.”

(Guy Detrilles, Egon Zehnder International)