De koningen van de luxe in België

Ook in België scoort de luxe-industrie. Dat is alvast één conclusie na een rondvraag bij de leveranciers van op maat gemaakte juwelen, handtassen, kostuums en horloges. Maar wie zijn de spelers in de luxe en wie zijn hun klanten? En vooral: hoe onafhankelijk kunnen zij onze markt bespelen? Relaas van een internationaal fenomeen waar ook België niet aan voorbij kan.

Windkracht zeven, gokken we, die middag in Het Zoute. Voor de Cartierboetiek in de Kustlaan, zijn jongens een immense tent aan het opzetten. Ze zijn er niet gerust in, want vannacht is de tent bij de buren net niet op hol geslagen. Het is een hoogdag voor de winkeliers van het Zoute, want vanavond worden duizenden klanten verwacht ter gelegenheid van La Nuit du Zoute, een jaarlijkse traditie in dit streepje luxewalhalla.

Hans Barnhoorn, directeur-generaal van Richemont Benelux (de luxeholding waartoe Cartier behoort), zit wat verveeld met zijn casual outfit wanneer hij de fotograaf ziet, maar voor de rest spreekt zijn lichaamstaal boekdelen: het gaat goed met Cartier. “Net zoals met de rest van de luxe-industrie”, zegt de man. “We hebben een economische dip achter de rug, maar nu kunnen we groeipercentages voorleggen van 14 à 18 procent. En we zijn niet de enige.”

Nieuw: jonge mensen sparen voor luxe

Ook in de Lage Landen zit de verkoop van Cartierproducten in de lift. De cijfers bewijzen het: in de jongste gepubliceerde jaarrekening (afgesloten eind maart 2005) van Cartier International bv (de vennootschap die de Benelux en Scandinavië groepeert) wordt gewag gemaakt van een netto-omzet in de Benelux van 28,7 miljoen euro, of 9,6 % hoger dan het jaar voordien. “Akkoord, België en Luxemburg zijn kleine landjes, maar relatief gezien doen we het niet slecht.” De verkoop steeg hier met 17,3 % in één jaar tijd.

Cartier is sinds de jaren zeventig op de Belgische markt aanwezig en heeft hier in totaal drie eigen winkels (ook eentje in Luxemburg en eentje in Nederland). Daarnaast verkopen ook 24 topjuweliers in de Belux de Cartierproducten. Barnhoorn: “Er zijn gewoon meer Japanners en Chinezen dan Belgen, dus het verschil heeft voornamelijk daarmee te maken. Belangrijk is vooral dat we meelopen in het ritme. En inspelen op de groei. Daarom plannen we grotere boetieks in België. Een visie die door de Cartierdirectie in Frankrijk pas de voorbije drie à vier jaar naar voren is gebracht. De Cartierwinkel van Brussel moet kunnen concurreren met die van Parijs. In dat verband zoeken we momenteel een pand op de Waterloolaan van Brussel. Al zal het moederhuis in de Rue de la Paix in Parijs altijd wel het epicentrum van Cartier blijven.”

In de ateliers van Parijs worden de topproducten van het huis gerealiseerd. Bestsellers bij Cartier zijn horloges en juwelen, de zogenaamde ‘pillars of the label’, maar de speciale orders zijn toch echt wel het neusje van de zalm. Ook enkele Belgische klanten durven zich aan dit absolute topsegment wagen, al zwijgt Barnhoorn als we hem namen vragen. Noblesse oblige.

Toch kan hij iets kwijt over de doorsnee Cartierklant. “Bepaalde families cultiveren luxe. Traditioneel betalen ze voor producten die artisanaal vervaardigd zijn. Maar de voorbije jaren merken we een forse cultuurverandering. Veel jonge mensen sparen voor een luxeproduct of krijgen het geld gewoon van de ouders. Ze kennen de merken ook. Luxe komt bij die generatie veel vroeger in hun leven dan bij de oudere.”

Heeft Barnhoorn een stem in Parijs? Of is hij niet veel meer dan de spreekwoordelijke puppet-on-a-string? Barnhoorn wil zich niet groter voordoen dan hij is. “We zijn een familielid en spelen het spel mee,” zegt hij ongedwongen. “We hebben in België geen beslissingsrecht, maar maken zoals ieder land deel uit van de corporate identity. Wat niet meer dan normaal is: het is een Cartiershow, niet mijn show.” Barnhoorn heeft wel medezeggenschap bij de introductie van bepaalde producten of kleuren. “Zo ligt een klein horlogemodel de Nederlandse en Amerikaanse markt niet. Wil je daar succes hebben, dan moet je dat weten. Maar nogmaals: wij hebben een stem, geen grote stem. Het is aan de productmanagers om te beslissen over de producten.”

Cartier is een goed voorbeeld van een luxelabel dat wel meerdere watertjes heeft doorzwommen. Herinnert u zich Les Must de Cartier, een evenwichtsoefening van het luxehuis die dateert van de jaren zeventig en de democratisering van luxe in de hand wou werken? Welnu, Les Must zijn er al lang niet meer, en de luxe-industrie heeft begrepen dat upgrading gelijk staat aan een ticket voor de toekomst.

Barnhoorn: “De gemiddelde prijs is inderdaad omhoog gestuwd. En geloof het of niet: de duurste items zijn het makkelijkst te verkopen. Als je ze op de kop kunt tikken natuurlijk. Want we hebben dagelijks af te rekenen met immense wachtlijsten. Luxe impliceert fabricatie in eigen ateliers. En dus moet de productie die stijgende verkoop kunnen volgen.”

“De productie kan de vraag niet volgen”

Dat beaamt ook Marina De Smedt, directrice van Louis Vuitton Benelux. “Wij hebben voor tal van producten wachtlijsten, omdat er zoveel vraag naar is, en de productie die vraag niet kan volgen. Tegelijk zijn kleinere oplages de toekomst. Want het is opportuun van iets te hebben wat niet iedereen heeft. Een goed voorbeeld daarvan is de ‘Extraordinaire’-lijn van Vuitton, met een vijftal producten in het voorjaar en een vijftal producten in het najaar. Die lijn wordt op erg kleine schaal geproduceerd: het gaat om tassen waarin borduursels verwerkt zitten, noem ze gerust haute couture.”

De kostprijs? Tussen 3000 en 20.000 euro. Maar de prijs is in dit geval geen probleem voor de Vuittonklant, zo blijkt. “Soms reserveren de klanten de stuks al van voor ze in de winkel komen. We zouden als winkel veel meer kunnen verkopen als we veel meer producten in huis hadden. Maar dat is niet de bedoeling.”

Het kantoor van Marina De Smedt kijkt uit op een van de vijf Beneluxwinkels van Vuitton, die van de Waterloolaan in Brussel. Daar waar het gros van de luxespelers in België gehuisvest zit. “België mag dan een kleine speler zijn in procenten, maar voor Vuitton is ons land een belangrijke testcase. Als het in België werkt, dan werkt het doorgaans overal. Een Belg is heel kieskeurig, en zelfs aan de wantrouwige kant. Krijg je uiteindelijk zijn vertrouwen, dan ben je het waard. Per capita staat Luxemburg bij ons op de eerste plaats wat het aantal producten van Louis Vuitton betreft. Frankrijk volgt, en daarna komt België. Toch niet slecht.”

Louis Vuitton Belgium is een autonoom bedrijf, met een succursaal in Luxemburg. Marina De Smedt rapporteert direct aan de directeur van Vuitton Europa, Jean-Marc Gallot, die tot voor kort chief executive officer Vuitton USA was.

“Er is veel transparantie bij Vuitton”, zegt De Smedt. “Het is een multinational, akkoord, maar het blijft een menselijk bedrijf dat niet al te hiërarchisch gestructureerd is.” In totaal werken 75 mensen voor Vuitton Benelux. Alleen al in de winkel van Brussel zijn dat er 25. De Smedt: “We maken zelf een budget voor drie jaar klaar, beslissen zelf over aanwervingen en promoties, over marketing en communicatie. De samenwerking tussen Vuitton en enkele studenten uit de modeafdeling van de Antwerpse academie naar aanleiding van de opening van de nieuwe winkel in Antwerpen was bijvoorbeeld ons initiatief. Bepaalde events worden vanuit Frankrijk opgestart, het is aan ons om die al dan niet aan te kopen voor België. Op het einde van de rit zijn het de cijfers die tellen.”

Die cijfers krijgen we weliswaar niet (” policy of the house“), maar De Smedt drukt ons op het hart dat ze in stijgende lijn gaan. Dat blijkt slechts gedeeltelijk uit de jaarrekening (december 2005): LVMH Fashion Group Belgium draaide een omzet van 24,4 miljoen euro en een bedrijfswinst van 3,5 miljoen euro. De omzet steeg met 4 % ten opzichte van 2004, maar ligt nauwelijks hoger dan in 2003. De bedrijfswinst daalde de voorbije twee jaar met 37 %. “Vorig jaar hebben we een dip gekend. De eerste keer in de achttien jaar dat ik er ben, dat we niet met double digits vooruitgegaan zijn. Maar nu zitten we weer op koers.”

Vooral de Damierlijn loopt in ons land erg goed, net als de Monogramlijn, waarin het logo van het luxehuis verwerkt zit. Toch verkoopt die laatste lijn zichzelf niet, beweert De Smedt. “In mature markten moet je daaraan blijven werken. Al blijft de Monogram wel een vaste waarde.” Hoe vaak hier speciale orders gevraagd worden? Een paar keer per week, zo luidt het. Een voorbeeld: recent bestelde een man een Vuittonkoffer voor twaalf schoenen. Kostprijs? De Smedt wuift onze vraag weg. Maar ze voegt er wel fijntjes aan toe: “Prijs is niet noodzakelijk een factor. De prijs-kwaliteitverhouding is wel belangrijk. Je moet de klant niet bedotten.”

Wie die Vuittonklant precies is? De Smedt deelt ze doorgaans op in vier categorieën. “Eén. De klant die Vuitton koopt omdat het een huis van vertrouwen is. Meestal is dat een trouwe klant die vindt dat we onze strepen verdiend hebben. Let wel: dit is niet altijd een oude klant. Twee. De klant die de modegolven nauwlettend volgt. Die zal vandaag naar ons komen, maar gaat morgen misschien naar Gucci. Drie. De klant die alleen op zoek is naar limited editions. Dat zijn klanten die we moeten opbellen wanneer een bepaald stuk op komst is. Die klanten reserveren hun stuks nog voor ze in de winkel komen. En ten slotte, de vierde categorie. De échte fashionista’s. Zij die op zoek zijn naar de laatste nieuwe dingen. Zij die weten dat Marc Jacobs ( nvdr – de artistiek directeur van Vuitton) altijd met de nieuwste kleuren en vormen bezig is. Ook die klanten bellen we geregeld.”

De Smedt gaat er prat op dat ze beschikt over een uitgelezen klantenbestand. Een fichier die ze niet ter beschikking stelt van Vuitton, maar mooi binnen de muren van haar eigen kantoor koestert.

“We kleden staatsmannen en acteurs”

Het is nog vroeg in de ochtend wanneer we bij Scabal aan de Antwerpsesteenweg in Brussel binnenlopen. Niet de meest chique buurt van de hoofdstad, maar zodra je binnen bent bij de stoffenleverancier/kleermaker, merk je hier nog weinig van. De meeste medewerkers lopen nog rond met een slaapkop, en daar zit Waregem Koerse voor iets tussen. Scabal heeft er zijn tien beste Belgische klanten verwend. Het mag gezegd: Gregor Thissen, CEO van Scabal, zit er fris als een hoentje bij, in een nachtblauw pak dat uiteraard uit de eigen collectie komt.

Scabal is geen onbekende in de herenmodewereld. Aanvankelijk vervaardigde het bedrijf uitsluitend hoogwaardige stoffen, sinds enkele jaren horen daar ook afgewerkte producten bij, zoals kostuums, hemden, dassen en sjaals. Thissen maakt snel duidelijk dat het verschil nog steeds in de hoogwaardige stoffen zit. Hij haalt er voorbeelden bij: de stof Zenith, een super 180 kasjmier, en de stof Summit, een super 250 wol, een zeer fijne stof die Scabal als enige producent ter wereld vervaardigt. (Voor alle duidelijkheid: Het getal dat op de naam volgt, wijst op het aantal kilometers draad dat uit één kilo wol wordt gehaald.) Nog voorbeelden: de Lapis Lazuli, een super 150 kasjmier waarin lapis lazuli verwerkt zit, en de Gold Treasure, super 150 waarin 22 karaat goud toegevoegd is.

Thissen: “Het gaat hier natuurlijk om unieke stoffen, die wij maken voor mensen die al alles hebben, maar toch op zoek zijn naar een manier om zich te onderscheiden. We kleden staatsmannen en acteurs, maar ook bestuurders van bedrijven die een bijzonder maatpak willen en zichzelf een plezier doen. Van die Gold Treasure hebben we verschillende varianten, van erg smaakvol tot enigszins balancerend op die dunne grens van goede en slechte smaak. We zullen deze stof erg goed verkopen in het Midden-Oosten en in Amerika waar zelfs mannen niet verlegen zitten om in de kijker te lopen. Het kan natuurlijk even goed discreet.”

In België werkt Scabal heel nauw samen met detailzaken in de herenmode. Winkels zoals De Vlaminck (Brussel), Darcis (Antwerpen) en Milano (Leuven), die nog op kleermakerswijze hun klanten bedienen. De beste manier, zo vindt Thissen, om de klant op zijn wenken te bedienen. Al zijn eigen winkels ook een optie. “We hebben er al eentje op Savile Row in Londen, wat altijd dé referentie bij uitstek is, maar eigen winkels in België willen we niet. We staan ook niet bekend als Belgisch merk, Belgisch staat in de mode namelijk voor avant-garde. Wij staan voor luxe, en we profileren ons veel liever als een internationaal bedrijf.”

Of veel Belgische klanten happig zijn op die speciale luxestoffen? Thissen wikt en weegt zijn woorden. De omzet van Scabal in 2004 (recentere cijfers zijn er niet) bedroeg 22 miljoen euro, een stijging met 11 % in twee jaar tijd. Het bedrijf worstelt echter al twee jaar lang met een bedrijfsverlies. Dat was wel deels te wijten aan serieuze investeringen en het afkopen van een joint venture in Frankrijk. “De Belg is een grote spaarder. Al voelen we dat er een nieuwe generatie in de maak is die zichzelf wél die pleziertjes gunt. Sinds twee jaar voelen we dat de luxe-industrie beter boert, en we zitten mee op die golf.” En als (weliswaar internationale) voorbeelden geeft hij de Amerikaan die onlangs belde met de vraag naar een kasjmier stof om de binnenkant van zijn privéjet aan te kleden, en de sultan die de hele collectie wou, op één voorwaarde: dat ze geen stuk zouden leveren aan zijn broer. “Onze kracht zit precies in de personalisering. Wij kunnen zelfs een kostuum maken met een stof waarin de initialen van de drager verwerkt zitten. Zo discreet als je zelf wil.”

“Meer en meer mensen hebben steeds meer geld”

Discretie. Het is een woord dat me een paar dagen later opvalt in het gesprek met Bernard Louf, directeur van Bréguet voor België en Noord-Europa. Bréguet, een van de topspelers in de Champions’ League van de horlogerie, werd acht jaar geleden overgenomen door de Swatch Group. Toen was het een merk in nood, vandaag is het springlevend.

Louf: “Bréguet doet het erg goed in Zwitserland, Duitsland, Italië en Frankrijk, in China en Japan én in de Verenigde Staten, waar de markt fel aan het evolueren is. Maar ook in België verkopen we er enkele honderden per jaar. En dan moet je weten dat een Bréguet begint aan 9000 euro, en dat de gemiddelde verkoopprijs in België 23.000 euro bedraagt.”

Louf verkoopt zijn exclusieve Bréguethorloges via vijf verkooppunten in België (en drie in Nederland, één in Luxemburg). Meer verkooppunten zou zelfmoord zijn. “Het merk is heel exclusief, en bovendien moet je als klant de techniciteit in de vingers hebben. Een Bréguet werkt met negentien grote en zes kleine complicaties, en die moet je probleemloos kunnen uitleggen aan de klant. Door de exclusiviteit zitten we ook met wachtlijsten, van zes tot acht maand. Hoe groter het aantal complicaties, hoe langer de wachtlijst. Ik zeg het u heel eerlijk: vandaag kan ik 110 Bréguets niet leveren.”

Wie een Bréguet koopt? Louf moet er niet lang over nadenken. “Meer en meer mensen hebben steeds meer geld. Het lijkt een cliché, maar het klopt. Ze komen in een situatie van verzadiging. Je kan drie auto’s hebben maar je kan er niet tegelijk mee rijden. En varen met twee boten gaat ook al niet. Wonen in vijf huizen ligt ook moeilijk. Dus zoek je het bijvoorbeeld in ambachtelijk gemaakte horloges. De voorbije acht à negen jaar is het mechanische horloge herontdekt. De complicaties doen het. En steeds meer rijke mensen hebben er zin in. Nederlandse klanten zullen makkelijker te koop lopen met hun horloge, Belgen doen er veel discreter over. Dat ligt in onze aard.”

Als topspeler in de branche linkt Louf zijn Bréguets graag aan kunst. Getuige een reeks exposities die hij hield bij juweliers, met werk van Emile Claus, Albert Servaes, Paul Delvaux en Roger Nellens. Hij haalde ook de duurste auto van de wereld naar hier, een Bugatti van dik 1 miljoen euro. “Het zijn manieren om op een heel andere manier aan marketing te doen,” zegt Louf. “Honderden pagina’s advertenties leggen nooit de techniek uit van zo’n horloge. En op die avonden krijgen we heel veel geïnteresseerden te zien die we perfect kunnen uitleggen hoe de mechaniek werkt. We zijn ook heel tevreden van de samenwerking met de Millionairebeurs. Akkoord, de titel is misschien slecht gekozen, maar er komen heel wat fijne mensen op zo’n beurs af. We hebben er goede zaken gedaan.”

Geen gepronk met logo’s

“Ha, le luxe,” zegt Luc Hennard, directeur van Hermès Benelux ietwat filosofisch. “Een huis als Hermès is inderdaad heel erg gelinkt aan luxe, en wel omdat wij veertien verschillende metiers in huis hebben. Dat gaat van lederwaren tot horloges, van porselein tot het maken van dassen.”

Hermès is meer dan veertig jaar in Brussel aanwezig, maar heeft sindsdien eigen winkels geopend in Antwerpen en Knokke. Het publiek is daar heel divers. Van Belgen en Nederlanders tot Duitsers, Russen, en sinds kort ook Chinezen. “De Belgische cijfers ( nvdr – die hij ons niet wil geven) wijzen dus niet direct op wat Belgische klanten kopen. Maar de cijfers gaan wél in stijgende lijn.” Getuige de balans van Hermès Benelux Scandinavië nv op 12/2005 waar gewag gemaakt wordt van een omzet van 11.668.000 euro, eigen vermogen van 4.117.000 euro en winst 533.000 euro, wat wijst op een zeer gezonde onderneming. “Een mooie return voor de investeringen die we ook de jongste jaren hebben gedaan. Al moet ik zeggen dat Hermès in Antwerpen ietwat onder de verwachtingen blijft. We hebben er nochtans de naamsbekendheid, maar ondanks het modekarakter van de stad moeten we daar vechten.”

De toppers van Hermès? De carrées (vierkante sjaals in zijde), de herendassen, de horloges en de lederwaren. Ook in de Belgische winkels zijn er wachtlijsten. Hennard: “Wie bij ons binnenkomt voor een Birkintas in zwart leder, zal er allicht niet mee naar huis kunnen gaan. Soms moet een klant zes maand tot een jaar wachten op een welbepaald stuk. We zijn daar niet echt blij mee, maar de productie kan de vraag niet volgen. Het is bij Hermès geen bandwerk, weet u, alles wordt met de hand vervaardigd.”

Het hele Hermèsverhaal wordt de verkopers en medewerkers bij het begin van hun carrière bij het huis diets gemaakt via een diepgaande training in Parijs, de zogenaamde ‘Voyage en Hermès. ‘ Op die manier leren ze de verschillende metiers kennen, en komen ze in contact met de traditie en de geschiedenis van het huis. Ze mogen ook naar de ateliers in Pantin, waar een groot deel van de ledercollectie ook vandaag nog gerealiseerd wordt.

Daar krijgen ze bijvoorbeeld te zien hoe Hermès bepaalde stuks op maat maakt. Zo worden er dikwijls initialen gegraveerd in een tas of een horloge, of wordt een herenkostuum helemaal op maat gemaakt. Ook een eetservies van porselein kan volledig naar de wens van de klant gerealiseerd worden. Hennard: “We zijn toch anders dan andere huizen die met hun logo’s pronken. Hermès is heel confidentieel. De grote massa zal onze producten niet herkennen, behalve misschien onze iconen, zoals de Birkin- of de Kellytas (kostprijs, 4000 euro), maar de kenners, die zijn gek op ons.”

En hoe zit het met zijn beslissingsrecht? “Zolang het in de geest van Hermès is, kan er veel,” zegt Hennard. “We zijn wel een onafhankelijk bedrijf ( nvdr – met in België 39 personeelsleden), maar we werken op veel vlakken nauw samen met Parijs. Uiteraard moeten we ons financieel voortdurend verantwoorden. Maar als de cijfers uiteindelijk goed zijn, kan veel.”

Elektroshock bij Delvaux

In de showroom van luxelederwarenhuis Delvaux, in het hoofdkwartier in het Brusselse Arsenaal, liggen oude klassiekers naast absolute nieuwkomers. Le Brillant, een model uit 1958 dat begin deze eeuw nog eens van onder het stof vandaan gehaald werd, zit ook deze winter in de collectie, maar er zijn ontwerpen die voor het eerst te zien zijn, van de hand van Laetitia Crahay, die ook ontwerpt voor Chanel, en Bruno Pieters, die een eigen kledinglijn uit heeft en voor Delvaux aan een mannenlijn werkt. Sinds de komst van de nieuwe ontwerptandem gaat het weer beter met Delvaux. Al spreekt uit de balans dat het huis het financieel erg moeilijk heeft: voor 2005 heeft de nv Maroquinerie Delvaux Belgium een verlies van 398.000 euro, weliswaar iets minder dan het verlies van 655.000 euro van het jaar ervoor.

“Alle huizen maken ups en downs mee”, zegt François Schwennicke, topman bij Delvaux en zoon van Solange Schwennicke, de vrouw die Delvaux in de jaren zeventig en tachtig groot maakte. “Delvaux had een zekere stijl, maar we stelden ons daar geen vragen bij. Vanaf het jaar 2000 is de luxemarkt volledig veranderd, en wij hebben dat te laat ingezien. Om het nog anders uit te drukken: we hadden het verlangen verloren. On avait perdu la capacité du désir. Want laten we wel wezen: iedereen heeft een reeks tassen in zijn kast zitten. Vrouwen kopen een tas omdat ze die gewoon willen.”

Een Delvaux was in het verleden ook nooit goedkoop, maar het was een tas die toch tien jaar of langer meeging. Bovendien wist de dochter dat ze op de Delvaux van haar moeder kon rekenen. “Dat gegeven is voorbij in de tassenbusiness”, stelt Schwennicke. “Het gaat niet langer om tijdloze tassen, maar om zogenaamde ‘it-bags’, die ene tas die iedereen dat seizoen wil. En de prijs speelt geen rol. Ik zou zelfs durven zeggen: de inflatie van prijzen heeft de verkoop een duw in de rug gegeven. We hebben klanten die er twee of meer per seizoen kopen, zelfs al kosten die tassen 1500 euro of meer. Dat was vijf jaar geleden helemaal ondenkbaar.”

Vijf jaar geleden zette Schwennicke een stap opzij. Een sabbatical bracht hem naar India, Nieuw-Zeeland en Afrika. In 2003 kwam hij terug en nam opnieuw de touwtjes in handen. Hij diende het bedrijf waar hij toen nog aandeelhouder van was een ware elektroshock toe. Op zes maand tijd veranderde hij het marketingdepartement compleet, en zocht contact met nieuwe designers. Nu, drie jaar later, kan hij spreken van een geslaagde make-over.

“Tachtig procent van onze omzet doen we vandaag met producten die drie jaar geleden niet bestonden. Delvaux is dus op alle vlakken veranderd. Want werken we vooral met nieuwe producten, dan betekent dat ook een complete verandering in onze productie, in ons atelier. De directeur van de productie is zelfs vertrokken, zover is het gegaan. Maar het resultaat is er vandaag wel: sinds begin dit jaar ( nvdr – 2006 dus) kan Delvaux een omzetstijging noteren van 17 procent. Terwijl we vorig jaar nog op -12 procent afklopten.”

Een deel van die productie gaat bij Delvaux naar speciale bestellingen. De zogenaamde ‘sur mesure’-afdeling. “Iemand die vraagt om een bepaalde portefeuille opnieuw te maken. Of iemand die ons vraagt om deurhendels in leder te maken. Er gaat een immens werk aan vooraf. En de kostprijs ligt vier à vijf keer hoger dan wat we doorgaans in de winkel voor een afgewerkt product vragen.”

François Schwennicke is sinds twee jaar ook voorzitter van de Brussels Exclusive Labels (BEL), wat voorheen vooral bekend stond als ‘La Chambre du haut commerce d’art et de luxe’. Met de BEL organiseert hij op regelmatige basis events die de diverse huizen in de kijker zetten én het publiek warm moeten maken voor luxeproducten van Belgische bodem. De groepering bestaat sinds 1937 en verenigt juweliers als De Greef en Holemans, het Astoria Hotel en Hotel Amigo, en een huis van vertrouwen als La Maison du porte-plume.

“Huizen met een meerwaarde. Want anders zijn ze niet met luxe bezig. La rareté fait le luxe,” aldus Schwennicke.

Veerle Windels