De integratiekoorts bij BNP Fortis

Een jaar na de val van Fortis is de Franse groep BNP Paribas bezig aan een reusachtige transformatie. Daarbij is er geen ruimte voor improvisatie. Een blik achter de coulissen van een goed geoliede operatie.

Jean-Laurent Bonnafé, de nieuwe baas van wijlen de Fortis Bank, voert zijn opdracht met ijzeren hand uit. “Nadenken is al het begin van ongehoorzaamheid”, zou hij onlangs verklaard hebben tijdens een bijeenkomst van het directiecomité. Hij heeft bij Fortis Bank een goed geolied apparaat in stelling gebracht met zeer strikte doelstellingen en deadlines, en hij kopieert daarbij de aanpak die al werd gevolgd bij de fusie van BNP en Paribas, en bij de opslorping van de Ita-liaanse bank BNL (Banco Nazionale del Lavoro). “Een totale breuk met de compromiscultuur die zo ingeburgerd is bij Fortis”, benadrukt een kaderlid. “We worden hier geconfronteerd met een quasi-militaire cultuur.”

Sinds de algemene vergaderingen van 28 en 29 april uiteindelijk het licht op groen zetten voor de overname van Fortis Bank door de Franse groep, lijkt BNP Paribas haast te willen maken. Alsof het de tijd wil inhalen die verloren werd sinds 6 oktober van vorig jaar, toen BNP Paribas dacht dat het al de hand had gelegd op de groep Fortis en zich opmaakte om hem in sneltreinvaart op te slorpen. Op 6 en 7 november werd de top 250 van de groep bijeengebracht in het Hilton in Antwerpen, waar Baudoin Prot, de directeur-generaal van BNP Paribas, een geweldige indruk maakte door hen gedurende meer dan een half uur in het Nederlands toe te spreken. Dat was echter buiten de Belgische justitie gerekend, die de groep oplegde om de goedkeuring te vragen aan de algemene vergaderingen, wat ertoe leidde dat het akkoord tot tweemaal toe moest worden heronderhandeld.

Het uitstel heeft alvast de vastberadenheid van BNP Paribas niet aangetast. Het heeft zelfs gemaakt dat de relatie met de Fortis Bank, waarvan heel wat medewerkers de overname door BNP Paribas steunden, hechter werd. De toplui van de Franse groep herhalen het voor al wie het horen wil: het gaat hier om een ontwikkelingsproject dat moet afstralen op de hele groep en niet om een herstructurering. Binnenshuis zijn de termen integratie of, erger nog, fusie uit den boze. Zegt een Frans kaderlid: “Het komt erop aan om het beste van twee werelden te nemen. We varen niet op een veroveringskoers.”

Machtsgreep aan de top

Toch is de machtsgreep aan de top van de Fortis Bank overduidelijk. Sinds 14 mei, de dag dat de juridische operatie afgerond werd, traden een nieuwe raad van bestuur en een nieuw management aan. Toegegeven, Herman Daems, die de raad van bestuur voorzit, is een Belg en, wat meer is, een Vlaming, maar de nieuwe aandeelhouder van Fortis Bank heeft wel drie van de vijf zetels in het directiecomité opgeëist voor Jean-Laurent Bonnafé, Eric Raynaud en Thomas Mennicken. Die laatste is een Belg die in 1994 bij Paribas begon. De twee andere zetels werden toegekend aan Filip Dierckx en Camille Fohl.

Michel Deboeck, Lieve Mostrey en Peter Vandekerckhove dalen een trapje af naar het directiecomité en Brigitte Boone, verantwoordelijk voor de merchant banking, verlaat de groep na een assessmentprocedure die uitgevoerd werd door Egon Zehnder.

Op 12 mei, de dag van de closing zelf, werd een ‘toenaderingsteam’ samengesteld met aan het hoofd Rudi Collin en de Fransman Hervé Gouëzel. Collin was bij Fortis verantwoordelijk voor de financiën, het risicomanagement en het operationele beheer in de tak private banking, en was ook manager technologie en operaties in de commercial en private banking. Gouëzel had geruime tijd de informaticasystemen bij de groep BNP Paribas in handen en was verantwoordelijk voor de samenvoeging van de systemen van BNP en Paribas, voor hij adviseur van de algemene directie werd. Het duo kan rekenen op de steun van 50 tot 100 mensen die voltijds aan het project werken. Daaronder bevinden zich overigens een groot deel van de stoottroepen die naar Nederland gestuurd werden om de fusie met ABN Amro door te voeren.

Ze kunnen echter vooral rekenen op de expertise van verscheidene tientallen consultants van de Boston Consulting Group (BCG), waaronder Lionel Aré, directeur-vennoot van de BCG en verantwoordelijk voor de financiële diensten van het Parijse kantoor. Die had eerder al de gelegenheid om een bijdrage te leveren aan de integratie van BNP en Paribas in 1999 en de opname van de Italiaanse bank BNL in de groep in 2006. Die twee operaties werden trouwens persoonlijk geleid door Jean-Laurent Bonnafé, die dus nu aan het hoofd staat van de gewezen Fortis Bank. “De twee kennen elkaar al lang en hebben samen hun carrière uitgebouwd”, zegt een gewezen consultant.

Die gemeenschappelijke ervaring zal volgens de leiding van BNP Paribas uiteindelijk lonend zijn. Zo liet Bonnafé bij de aankondiging van het project om 150 miljoen euro te investeren in de voormalige Fortis Bank weten dat die investering in zijn ogen meer waard is, onder meer omdat de groep kan terugvallen op de denkoefening die eerder al in Italië werd gedaan om sneller en beter te werken, bijvoorbeeld door helemaal te gaan voor de ‘multikanaalbank’ die werkt langs zowel agentschappen, de telefoon en het internet.

Zes dagen, zes weken, zes maanden

De oorlogsmachine werd heel snel in stelling gebracht volgens een recept van BNP Paribas: zes dagen, zes weken, zes maanden. Zes dagen om het directiecomité te benoemen, zes weken om de design van de nieuwe groep uit te werken en zes maanden om de projecten te plannen.

Jean-Laurent Bonnafé heeft het dirigeerstokje in handen genomen. Hij zit het group integration committee voor dat twaalf leden van de directiecomités van BNP Paribas en Fortis Bank omvat. Dat comité komt verschillende keren per week bijeen om de evolutie van de werkzaamheden continu te kunnen opvolgen. Er werden ook zes domain integration committees (DIC) in het leven geroepen volgens de verschillende activiteiten: retailbank in België, internationale retailbank en gespecialiseerde financiële diensten, beleggingsaanbod, Luxemburg, corporate & investment banking en IT. Die DIC’s zijn samengesteld uit managers van de verschillende activiteitsgebieden en krijgen hun orders rechtstreeks van het group integration committee of van Bonnafé zelf. “De prioriteiten die moeten worden gelegd zijn duidelijk en worden door de top bepaald”, vertelt een van de medewerkers. De DIC’s houden op hun beurt toezicht op 61 taskforces die ermee belast werden om het imago van de nieuwe groep nauwkeuriger uit te tekenen en een takenlijst op te stellen. Die eerste fase, waarbij 500 mensen betrokken waren, werd in juli afgerond.

Daarop kwamen niet minder dan 328 werkgroepen, samen goed voor 2500 personen, in actie met als opdracht de keuzes die door de top gemaakt waren nauwkeuriger te valideren en in cijfers te vertalen. En dat allemaal onder het motto “Geen gezever, cijfers en resultaten!”

De sfeer is er niet naar om compromissen te sluiten. Er kwamen zeer strikte regels van rapportering en er is een al even strikt tijdschema vastgelegd. “Die enorme chantier wordt op een voortvarende manier geleid”, klaagt een Belgisch kaderlid dat aan het hoofd van een werkgroep staat. “We zouden meer tijd moeten krijgen. Maar we zwoegen met de kin op het stuur om de opgelegde timing te halen.” De eerste werkgroepen dienen rond deze tijd hun definitieve cijfers in. Alles moet tegen 15 oktober ingeleverd zijn.

De ingewikkelde informatiesystemen van de bank maakten de procedure er alvast niet makkelijker op. “Ze zitten slecht in elkaar en zijn onderling slecht verbonden, in zoverre zelfs dat geen enkele business beschikt over de correcte cijfers om zijn activiteiten te voeren”, bevestigt een leidinggevend kaderlid.

“We moesten precies berekenen welke synergie tot stand zou komen, maar ook wat de nodige investeringen waren”, voegt een andere manager eraan toe. “En dat jaar na jaar tot in 2012 en onder toezicht van ons domain integration committee, dat echt heel spitse vragen stelde. We hoefden niet af te komen met een overzicht van wat we al aan het doen waren, noch met de groei die in onze business kon verwacht worden, het ging er echt om vast te stellen wat er meer mogelijk wordt door integratie.”

1000 projecten in december

Het is niet eenvoudig om nauwkeurige informatie te vergaren over het imago dat de nieuwe groep zich wil aanmeten. “Dat is een onderwerp waarover slechts binnenskamers gepraat wordt”, zegt een van de managers. Hier en daar wordt echter gefluisterd dat de synergie wellicht nog groter zal zijn dan verwacht. Intussen moeten op 1 december niet minder dan 1000 projecten opgestart worden om de toenadering te concretiseren: informaticaprogramma’s worden dan gedeeld, klanten overgedragen, juridische entiteiten gefuseerd, enzovoort.

Intern geven velen aan dat ze opgetogen zijn over de intocht van de Fransen. “BNP Paribas gaat Fortis brengen wat het nodig heeft: structuur en visie”, zegt een Belgische topman. “Dat is een duidelijke verbetering voor de vroegere organisatie. Die had wel een heleboel onderliggende structuren, maar iedereen deed uiteindelijk wat hij wou.”

Anderen zien dan weer met genoegen dat BNP Paribas bereid is om inspiratie te zoeken bij de best practices van de Fortis Bank. “Het DNA van BNP Paribas is bovendien bijzonder solide, met een aanpak die veel voorzichtiger is dan die van Fortis.”

Er valt echter ook al enig tandengeknars te horen. Nadat ze aanvankelijk enthousiast waren, beginnen sommigen zich te ergeren aan de uiterst dirigistische bedrijfscultuur die veel weg heeft van een stoomwals. “In sommige dossiers is BNP Paribas bovendien bezig een stap terug te doen, hoewel het ter zake aanlokkelijke beloften deed aan de Belgen”, zo bevestigt een heel hooggeplaatste manager. “U kunt zich voorstellen dat, als Jean-Laurent Bonnafé in Parijs moet gaan aankondigen dat er 300 jobs sneuvelen omdat een activiteit overgeheveld wordt naar Brussel, het antwoord njet zal zijn!”

Grote klanten naar Parijs

In essentie wordt de voormalige Fortis Bank een zuiver Belgische financiële instelling. BNP Paribas heeft beloofd dat er geen naakte ontslagen komen, maar de groep, die op dit ogenblik 17.100 medewerkers telt, staat mogelijk wel voor een afslankingskuur. De weerslag zal uiteraard erg verschillen naargelang van de activiteit.

Corporate banking en investment banking gaan over naar de Franse groep – vier of vijf zeer belangrijke Belgische klanten zouden intussen al overgeheveld zijn naar Parijs. De trading room van Fortis, die de belangrijkste van België was, zal nog maar een schim zijn van zichzelf. Jean-Laurent Bonnafé heeft gezegd dat hij de intentie heeft om een trading room in Brussel te behouden, maar de traders werden wel gevraagd niet meer voor eigen rekening te handelen en het gros van de internationale activiteit wordt normaal gezien overgebracht naar Londen of Parijs. De werkzaamheden voor de installatie van een nieuwe transactiezaal in het Kanselarijcomplex werden weliswaar voortgezet, maar de bezetting is ondertussen al behoorlijk teruggevallen. Van de 450 medewerkers die voor de crisis in de twee trading rooms in Brussel werkten, zijn er nu nog 340 over.

Een aantal werd overgeplaatst naar Nederland, anderen werden opgesnord door de concurrentie en ettelijke tientallen werknemers zouden intussen al, volgens het plan dat in 2005 werd opgesteld door de groep, het legioen van de vervroegde vertrekkers vervoegd hebben.

Het lijkt er iets rooskleuriger uit te zien voor de retailbank, de private banking en de commercial banking, die wellicht minder getroffen worden door de herstructurering.

“De sfeer is positief vandaag”, zo resumeert een Belgisch kaderlid, “maar we moeten afwachten of dat zo blijft als de benoemingen in de bus vallen in de komende weken en maanden.” Er zullen onvermijdelijk een aantal ego’s botsen als twee of drie mensen dingen naar dezelfde functie. De vakbonden zeggen ook dat ze waakzaam blijven.

“De ondernemingsculturen begrijpen en respecteren, behoort tot de sleutelfactoren voor het succes”, stelde Jean-Laurent Bonnafé begin september. “De so-ciale dialoog is heel belangrijk en zal in de verschillende landen niet op dezelfde wijze verlopen. De benoemingen dienen te gebeuren op basis van professionele en transparante criteria. We zullen ons daar nadrukkelijk op toeleggen.” Een verklaring die in de komende weken de vuurproef zal moeten doorstaan.

Door Eva Bansa, Sébastien Buron en Christine Scharff

“BNP Paribas brengt een duidelijke verbetering voor de vroegere organisatie. Die had wel een heleboel onderliggende structuren, maar iedereen deed uiteindelijk wat hij wou”

Belgische topman