“Als de HR-managers zeggen dat ze niet au sérieux worden genomen, zijn ze daar zelf verantwoordelijk voor en moeten ze er ook zelf iets aan doen.” Léon Vliegen, human-resourcesmanager bij Borealis, slaat nagels met koppen wanneer we vragen hoe het komt dat HR-managers er zo vaak over klagen dat er binnen het directiecomité van een bedrijf te weinig naar hen wordt geluisterd. Grote bron van ergernis is dat ze amper betrokken worden bij de belangrijke beslissingen die echt op het topniveau worden genomen. Volgens Vliegen (en steeds meer HR-managers met hem) zullen HR-managers pas als volwaardige partners door hun CEO worden aanvaard wanneer ze over een aantal vaardigheden bezitten die dicht aansluiten bij die van hun topman. Dan hebben we het over leiderschap, mensenkennis, strategisch denkvermogen maar ook technische expertise. Ze moeten bereid zijn na te denken over de impact van het personeelsbeleid op de output en financiële resultaten van het bedrijf. Probleem is dat te veel HR-managers nog altijd een viscerale afkeer hebben van cijfers. Ze willen of kunnen de impact van het menselijk kapitaal niet meten.
Nochtans zeggen bedrijven het graag: hun belangrijkste asset is het menselijk kapitaal, de werknemers dus. Gemotiveerde werknemers met het juiste profiel op de juiste plaats maken inderdaad een verschil bij het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen en bieden zo een echte meerwaarde. Maar weinig ondernemingen weten precies hoe ze een HR-beleid moeten uittekenen dat de strategische doelstellingen op een zichtbare en meetbare manier ondersteunt. De vraag bij CEO’s, CFO’s en HR-managers naar harde cijfers over de return on investment van het menselijk kapitaal blijkt dan ook groot. Tot voor kort beschikten bedrijfsleiders over weinig instrumenten om op dit vraagstuk in te zoomen. Stilaan beginnen ze instrumenten te gebruiken die een poging zijn om het menselijk kapitaal te meten. Er is de HR-scorecard, naar analogie met de balanced scorecard. Er is het zeer concrete concept van PricewaterhouseCoopers, dat bedrijven toelaat het effect van het personeelsbeleid tot in de kleinste details te meten en het effect van human capital te vergelijken met de concurrentie. Het maakt een koppeling tussen menselijke prestaties enerzijds en omzet en winstcijfers anderzijds. HR-managers hebben er alle belang bij om zulke systemen te gebruiken. Hun geloofwaardigheid en die van hun functie zal op de werkvloer alleen maar toenemen. Het is trouwens opvallend dat de beste HR-managers mensen zijn die daarvoor binnen het bedrijf een financiële functie hebben uitgeoefend of de marketingafdeling moesten leiden. Zij weten wat het is om met cijfers te werken.
Het meetbaar maken van het HR-beleid is wellicht een van de cruciaalste veranderingen die zich in deze branche heeft voorgedaan. En het gaat hier om veranderingen die duurzaam zijn, in tegenstelling tot de hypes die de voorbije jaren steevast opdoken in de wereld van het personeelsmanagement. Want dat is een andere ziekte die HR-managers moeten uitzweten: hun neiging om zich te snel te laten meeslepen door allerlei hypes. Een bepaald product of een bepaalde toepassing kwam in de belangstelling te staan, en hop, het was ‘in’. Zo was er de hype rond e-recruitment, die van zeer korte duur is geweest. Ondertussen is de markt aan het consolideren. Idem voor e-learning.
En wat te denken van outsourcing? Over de gevolgen van het uitbesteden van het personeelsbeleid hebben de meest wilde verhalen de ronde gedaan. De rol van de HR-manager zou zijn uitgespeeld, grote bedrijven zouden volledige HR-afdelingen sluiten, kortom: binnen de kortste keren zouden de HR-taken uitgevoerd worden door externe specialisten. Nu stellen we vast dat het allemaal wel meevalt. Blijkbaar is men vergeten dat outsourcing bij wijze van spreken zo oud als de straat is. Want wat zijn sociale secretariaten anders dan een outsourcinginstrument?
Alain Mouton
Het meetbaar maken van het HR-beleid is een van de cruciaalste veranderingen die zich in de branche heeft voorgedaan.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier