De Harfisering van InBev

Wolfgang Riepl redacteur bij Trends

redacteur bij Trends 20-04-2006, 00:00 Bijgewerkt op: 20-07-2022, 07:51

Dinsdagmiddag 25 april mag de Duitser Peter Harf zich opmaken voor een in internationale kringen fel gegeerde functie. Vanaf dan hanteert hij de voorzittershamer bij InBev, het Belgisch-Braziliaanse bierconcern. Hij wordt de opvolger van Pierre Jean Eve- raert, die hem in 2002 binnenloodste in de raad van bestuur.

Maar wie is in hemelsnaam Peter Harf? Wel, de kans dat u zijn producten niet in huis hebt, is bijna onbestaande – en dan hebben we het niet over het bier. Peter Harf is namelijk de man achter ReckittBenckiser, de wereldwijde nummer één in schoonmaakproducten. Of de man achter merken als St Marc, Lysol, Harpic, Calgon, Air Wick.

De sprong van schoonmaakproducten naar bier mag verrassend lijken. Maar het parcours van de zestigjarige Peter Harf toont opvallend veel gelijkenissen met het traject van Interbrew tot wereldwijde brouwer.

Parallel nummer één. Aan de basis ligt Boston Consulting Group. Na een MBA aan Harvard, trok Peter Harf naar de consultant in het kantoor in München. Hij kreeg een opdracht van Martin Gruber, de toenmalige topman van Benckiser. De chemische kmo uit Ludwigshafen was een specialist in meststoffen. Maar de fut was uit het bedrijf, het zat gekneld tussen de grote spelers. Peter Harf dokterde via Boston Consulting Group een nieuwe strategie uit voor de onderneming. Zijn leuze werd: eten of gegeten worden. Benckiser moest focussen op consumentenproducten en op het (internationale) overnamepad.

Diezelfde strategie werd voor het toenmalige Interbrew in de winter van 1988 uitgedokterd door het Parijse kantoor van Boston Consulting Group. Ook daar luidde de leuze: eten of gegeten worden. En Interbrew trok resoluut op het internationale overnamepad.

Parallel nummer twee. Peter Harf kreeg ook familiale aandeelhoudersgevoeligheden onder de knie. Benckiser, anno 1823, was in handen van de Duitse miljardairsfamilie Reimann. Familieleden sleurden elkaar in de jaren negentig voor de rechter, want een deel van de familie wou uit het bedrijf en dus cashen. De twist werd opgelost door een beursgang in 1997. Vandaag is Peter Harf de gedelegeerd bestuurder met zeer uitgebreide bevoegdheden van Joh. A. Benckiser. De patrimoniumvennootschap van een familietak van Reimann beheert de participatie van de Duitse miljardairs.

De harmonie binnen de adellijke families achter Interbrew bleek subtieler, en sterker. Het gros van de families bracht zijn aandelen in de Stichting Interbrew in, kort voor de beursgang in 2000 van de brouwer. Maar achter die stichting worden diverse patrimoniale vennootschappen beheerd door een gedelegeerd bestuurder, met vaak uitgebreide bevoegdheden.

Parallel nummer drie. Het traject van Benckiser wordt gekenmerkt door een mateloze ambitie. In 1980 haalde het bedrijf een omzet van 450 miljoen mark (230 miljoen euro). De verkoop beperkte zich toen tot Duitsland. Peter Harf mocht zijn bij BCG uitgedokterde strategie vanaf 1981 in de praktijk gaan toepassen, als uitvoerend vicevoorzitter. Hij bond als kleine speler de strijd aan tegen masto- donten als Procter & Gamble en Unilever. In 2005 haalde de fusiegroep Reckitt- Benckiser een omzet van ruim 6 miljard euro. Het concern verkoopt in 180 landen en heeft productiefilialen in zestig landen.

Interbrew ontplooide zich in geen twintig jaar van Belgische marktleider tot wereldwijde marktleider.

Parallel nummer vier. Benckiser kocht tot aan het millenniumjaar dertig bedrijven. Bij de concurrenten klonk vaak het schampere verwijt dat de overnames te duur werden betaald. Maar Peter Harf betaalde een premie voor het verwerven van een leiderspositie op een markt, met sterke merknamen. Harf bleef de hele tijd geloven in lokale merken, en lokale smaakverschillen. Concurrenten als Procter & Gamble en Unilever focussen op internationale merken.

Ook van the world’s local brewer wordt vaak beweerd dat de overnames (te) duur werden betaald.

Parallel nummer vijf. In juli 1999 fuseren Benckiser en het Britse Reckitt & Colman tot de nummer één in huishoudelijke schoonmaakproducten. De creatie van aandeelhouderswaarde was de ultieme doelstelling. De beurskapitalisatie is sinds de fusie meer dan verdubbeld. Het topmanagement werd internationaal, het variabele loon maakt 80 % uit van het loonpakket. Extra geld voor marketing en productinnovatie worden de leidmotieven. Net als meer synergie en kostenbesparingen. Squeeze, luidt een van de besparingprogramma’s. Het snijdt jaarlijks tot 30 miljoen pond (43,5 miljoen euro) weg.

Sinds de fusie met AmBev kreeg Interbrew in sommige kringen het imago van een koude en beenharde saneerder. Zero-based budgeting werd een wereldwijd begrip. De besparingen elders vloeien naar marketing en productinnovatie. De beurskapitalisatie van het bierconcern steeg sinds de aankondiging van de fusie in maart 2004 met 70 %.

Parallel nummer zes. De Ambevisering van InBev is het nieuwe modewoord van de media. Het wordt door diverse topmensen van het bierconcern weggelachen. Sinds de fusie in 1999 is het volledige topmanagement van het voormalige Reckitt & Colman verdwenen uit het bedrijf. De topmensen van Benckiser zwaaien de plak. Ook in de raad van bestuur bezit Benckiser de meerderheid. Het levert de voorzitter (Adrian Bellamy) en Peter Harf als ondervoorzitter. Wanneer wordt de Harfisering van InBev het nieuwe modewoord?