De gesnoeide Spar

Colruyt heeft zijn aantal Spar-winkels in minder dan tien jaar verminderd van 360 naar 230. De rendabiliteit ging fel omhoog en ook het marktaandeel moet weer stijgen. Met nieuwe winkels. “We kunnen weer naar het oorspronkelijke aantal”, maakt algemeen directeur Dirk Depoorter zich sterk.

Nu de sanering van het netwerk achter de rug is, denkt Spar Retail weer aan uitbreiding. Met het oog op groei bereidt het een verhuis voor van het distributiecentrum van Heist-op-den-Berg naar Mechelen. In Mechelen verdubbelt de opslagcapaciteit tot 50.000 vierkante meter. Het marktaandeel van de Spar-winkels (ongeveer 3,5 procent) moet significant de hoogte in. Daarvoor moeten er ook nieuwe winkels bijkomen.

“Het zijn er ooit 360 geweest, daar kunnen we op lange termijn weer naartoe. We zoeken nog steeds kandidaat-ondernemers”, zegt algemeen directeur Dirk Depoorter. Maar goede locaties en nieuwe ondernemers zijn schaars. Nieuwkomer Albert Heijn wil uitbreiden in België en werkt daarvoor ook met franchising. “Ik denk niet dat veel van onze ondernemers door hen verleid worden. Het is een sterk gestructureerd bedrijf en ondernemers zitten er in een strak keurslijf. Wij hebben een andere aanpak, een echte coöperatieve samenwerking.”

Toegewijde ondernemers

Spar Retail is een van de twee Belgische licentiehouders op de gelijknamige merknaam. De andere is Spar Lambrechts (zie kader Ieder land zijn Spar). Colruyt Groep werd medeafnemer van de licentie na de overname van Laurus België in 2003. Laurus beleverde hier een netwerk van zelfstandige winkels die onder de merknaam Spar opereerden.

“Het was van in het begin een bewuste keuze om die aparte identiteit te behouden”, zegt Depoorter. “De wijze waarop wij samen met onze partners, de zelfstandige ondernemers, onze klanten benaderen, verschilt veel met een filiaalstructuur en met onze concurrenten. Aan de basis ligt het familiale karakter en de toewijding van de ondernemer.”

Dat Colruyt de groothandelsactiviteiten van Laurus voortzette, deed heel wat wenkbrauwen fronsen. De keten uit Halle heeft een rendabele business uitgebouwd door alles zo veel mogelijk verticaal te integreren en al zijn Belgische winkels in eigen beheer te houden. “De overname was dus een groot vraagteken”, zegt Luc Ardies van de ondernemersorganisatie Unizo. “Spar zat in de problemen en we wisten niet hoe Colruyt daarmee om zou gaan. Zowel met een buurtwinkelformule als met franchisenemers hadden ze weinig ervaring.”

Van 2005 tot eind 2010 stond Frans Colruyt aan het hoofd van Spar Retail. Hij is nu operationeel directeur bij Colruyt Groep en verantwoordelijk voor alle winkelactiviteiten. Hij is ook de neef van huidig topman Jef Colruyt. Dat iemand van ‘de familie’ zich over Spar ontfermde, werd als een belangrijk signaal gezien.

“Frans Colruyt heeft de operatie van in het begin goed aangepakt. In plaats van alles zelf te beslissen, betrok hij de zelfstandigen via werkgroepen. Dat werd enorm geapprecieerd. Spar is met succes weer in de markt gezet. De Spar-ondernemers kunnen de beste rendabiliteitscijfers voorleggen van alle franchisenemers”, zegt Ardies. In het belangrijkste overlegorgaan, de Toekomstraad, zitten vertegenwoordigers van Spar Retail samen met twaalf aangesloten ondernemers.

Geen laagsteprijsgarantie

In enkele jaren kon Colruyt het tij keren. “En daar zijn we fier op”, glimlacht algemeen directeur Depoorter. Hij heeft er een carrière van 23 jaar op zitten bij de groep. “Tot eind 2011 is fors gesneden in het winkelpark. Dat is spijtig, maar het moest. Onze winkeloppervlakte is gezakt en van 360 winkels zijn er nog 230 over. Maar de omzet, de rendabiliteit en het marktaandeel zijn gestegen.”

De gemiddelde jaaromzet per vierkante meter, een belangrijke graadmeter voor de rendabiliteit van winkels, is in vijf jaar met 30 procent gestegen tot 6400 euro. Colruyt doet veel beter, maar dat is een slechte vergelijking. Spar werkt vooral met buurtwinkels en Colruyt niet. De grotere Eurospar-winkels halen bijna 8000 euro per vierkande meter.

“Bij de overname hebben we gesleuteld aan de identiteit”, zegt Depoorter. “We hebben het vaak over ‘buur’-winkels. Lokale winkels met een goede service en een kwalitatief vers aanbod. De focus ligt dus op goed eten. “De meerderheid van het netwerk bestaat uit kleinere winkels, gericht op de dagelijkse boodschappen, meer dan de grote wekelijkse aankopen. Er zijn ook 66 grote supermarkten onder de naam Eurospar.

Colruyt ging ook de prijzen te lijf. “Spar was een te dure winkel in de ogen van de mensen. Daar is stelselmatig aan gewerkt. Het is niet de bedoeling de laagste prijzen te hebben, dat is het handelsmerk van Colruyt”, verduidelijkt Depoorter. “Het is wel de bedoeling competitief te zijn in ons eigen segment, de winkels die uitgebaat worden door zelfstandigen. Daarvoor is een prijzensecretariaat opgericht om de prijzen te vergelijken. Dat stuurt de aanbevolen prijzen door naar de ondernemers. In de rangschikking van Test-Aankoop klommen we stelselmatig en we werden goedkoper dan onze directe concurrenten.”

Het prijsverschil met Colruyt is de jongste jaren niet meer verkleind. De korf met producten die wordt gebruikt om te vergelijken, is volgens Test-Aankoop de voorbije drie jaar bij Spar 9 procent duurder dan bij Colruyt. Let wel, het gaat om een momentopname van een beperkte selectie van producten. Bij de grotere Eurospars is de korf goedkoper. “Niet alle producten zijn zo veel duurder, zeker voor merkproducten is het verschil veel kleiner. Sowieso blijft er altijd een gezonde spanning en dat heeft veel te maken met de extra service die de ondernemers leveren.”

STIJN FOCKEDEY, FOTOGRAFIE MICHEL WIEGANDT

“Van 360 winkels zijn we teruggevallen naar 230. Maar de omzet, de rendabiliteit en het marktaandeel zijn gestegen”