De fusiemeesters

Fuseren is transpireren. KBC heeft een fusiebureau. De vier leden bereiden als sterrenkoks een nieuwe bankverzekeraar. Een rolmodel voor de fusie van Generale Bank en ASLK. Het tempo ligt hoog, zijn er blauwe bulten en builen?

Zijn vrouw kocht een gitaar want Rudy Broeckaert (52 j.) houdt van muziek. Hij zal nog maandenlang niet kunnen oefenen. De voorzitter van het fusiebureau van KBC heeft het druk, druk, druk. Gisteren, woensdag, vergaderden de fusiemeesters opnieuw urenlang. Aan een straf tempo – dag en nacht, werkdag en weekeinde – wordt gewerkt aan de integratie van de Vlaamse bankverzekeraar . Rudy Broeckaert: “We nemen nooit politieke beslissingen, zo weinig als mogelijk is, wordt gekeken naar het verleden. We hebben geen doseringen van aha, hier moeten er vijf van KB zijn en twee van Cera en drie van ABB en één van Fidom. We willen het bloedgroepen-verschijnsel snel tot het verleden doen behoren. Dat valt reuze mee. De achtergronden van de mensen die zullen samenwerken, het beleid en de sfeer van hun respectieve financiële instelling, vormen op zich één bloedgroep met veel overeenstemming. We delen een no-nonsensehouding, peroreren niet en werken probleemoplossend. Het manoeuvre moet flitsend lopen en we willen geen tijd verliezen door een injectie process-reengineering toe te dienen.”

Rolmodel

Is er een rolmodel dat wordt gevolgd? “Je moet je eigen fusiemodel van de tekenplank halen. We spraken vooraf met onder meer ABN Amro, we voerden ruggespraak met McKinsey dat zowel bij KB als Cera in de voorbije jaren over de vloer kwam voor organisatieadvies, we lazen de hoge stapels vakliteratuur over fusiemethodes, we hebben een huisexpert , Carl Rossey van de dienst organisatie – een ex-consultant van Arthur D. Little die bij fusies betrokken was – en we hebben de jongste tijd intern ervaring opgedaan door de vervlechting van Spaarkrediet en HSA en de fusie van KB-kantoren met kantoren van Bank van Roeselare. Zo leerden we dat er geen passe-partoutmodel is voor een fusie,” antwoordt Rudy Broeckaert. “De klant mag niet het slachtoffer worden van onze fusie, integendeel, hij moet er beter van worden. Het fusiebureau inspireert, facilieert en coördineert. Het lijnmanagement dient door ons maximaal ondersteund te worden en de volle verantwoordelijkheid mee te dragen voor het lukken van het integratieproces. Het fusiebureau is geen lab met dampende kolven dat brouwsels maakt om anderen te laten slikken.” KB, Cera, ABB en Fidom (de verzekeringsbedrijven van Almanij) hebben het huiswerk verricht in een vroege fase. Maandenlang, voor tot de fusie besloten werd, werden nota’s voorbereid over de knelpunten met topmensen van alle partners. Het fuseren is voor het leeuwendeel Haute Couture van eigen makelij.

Fusiebureau

In het fusiebureau zitten vier gedelegeerd bestuurders, twee voltijdsen, Rudy Broeckaert van KB en Ghunald Loyaerts van Cera, en twee halftijdsen, Jan Vanhevel van KB en Willy Duron van ABB. Rudy Broeckaert: “Deze structuur laat de overige gedelegeerd bestuurders toe om hun normale werk te blijven doen.” Rudy Broeckaert bouwde het leeuwendeel van zijn loopbaan uit bij het binnenlandse bankbedrijf, dat is de hoofdbrok van het fusieproces, en dus noemt hij zijn aanstelling, logisch. Wie hem kent, bevestigt dat hij goedlachs is, gemakkelijk toegankelijk en een man van het terrein. Een stuurs gezicht compliceert het huwelijk.

Onder het bureau ressorteren acht fusiemanagers, gerekruteerd bij de subtop van de vier partners, en Carl Hossey is hun animator. De acht zijn specialist in veranderingsprocessen en hebben in de mate van het mogelijke veldervaring, bijvoorbeeld bij het in mekaar schuiven van de netwerken van KB en Bank van Roeselare. De fusie-implementatie op het terrein is het werk van een vijftigtal organisatieadviseurs die hun lijnafdeling door en door kennen.

Externe kennis werd ingekocht bij Coopers & Lybrand voor de analyse van de integratie van de informatica en bij Arthur D. Little voor customer retention, de kunst om klanten in situaties van snelle verandering in het oude nest te houden, en veranderingsmanagement. Nu reeds maakt KBC zich sterk dat in het najaar nieuwe producten klaar zijn én – als de CAO-onderhandelingen gunstig aflopen – de openingsuren worden uitgebreid. De bestaande marktactiecomités van KB – raakvlakken tussen staf en lijn voor het kokkerellen met innovatieve producten – worden in KBC opengetrokken naar de partners. Rudy Broeckaert: “De medewerkers die vrijkomen door de fusie van agentschappen worden prioritair ingeschakeld bij de extra serviceverlening, één van de nieuwe prioriteiten van KBC.” “Een sterke bankverzekeraar maken, is de hoofdopdracht,” zegt Rudy Broeckaert. “Dat doe je door de beste mensen te kiezen, ongeacht hun vorige bedrijfsidentiteit. Als we twijfelen geeft De Witte & Morel advies dat quasi steeds is gevolgd.”

Vic Van de Moortele is de communicatieman van het fusiebureau. Hij geeft “FusInfo, de informatiebrief voor de medewerkers van de nieuwe bankverzekeringsholding” uit, regelt de Fusiefoon, deze rinkelt alle werkdagen van 9.00 u. tot 12.00 uur, en coördineert het Fusiejournaal (verspreid op 2750 Nederlands- en 570 Franstalige exemplaren), een videomagazine voor alle medewerkers.

De fusiemeesters gebruiken kantoren die vrij kwamen op het hoofdkwartier van Cera na de verhuis van Cera Investment Bank naar Brussel. Rudy Broeckaert: “Het Leuvense adres leek mij bovendien meteen een mooi symbool. De fusie is geen opslorping van Cera door KB en geen overheersing door KB’ers van ABB’ers of Cera-medewerkers.”

Fasenplan

Fase één is voorbij. Binnen een maand na de aankondiging van de fusie was het organogram van de top uitgetekend en werd de algemene directie benoemd. In fase één had het behoeden van de stabiliteit de voorrang. “De medewerkers dienden gerustgesteld te worden over de plaats en de functie die ze in het nieuwe geheel innemen. In deze fase werd bijvoorbeeld het inplantingsplan voor 99% vastgelegd. Ook werden afspraken gemaakt over de werkzekerheid, niemand zal gedwongen worden om te vertrekken en alle lonen en wedden blijven op peil. De fuserende bedrijven hebben een traditie van sociaal gedrag,” onderlijnt Rudy Broeckaert. Zal er veel verhuisd worden? Gekeken werd waar het gros van de medewerkers woont en in functie daarvan werd getracht de verplaatsingen te beperken. Slechts één op zes werknemers verandert van werkplek en dat kan ook een verbetering of een neutrale operatie zijn, zegt Rudy Broeckaert: “Ik woon in Zoersel en of ik naar Leuven of naar Brussel pendel, mijn traditionele werkplek, is aan mekaar gelijk.” Ook werd een mutatiestop afgekondigd. Om elke bijkomende destabilisatie van de vertrouwde gewoonten te dempen, werd de normale stoelendans gestopt voor twaalf maanden. Daarbij speelt nog een andere factor, bekent Rudy Broeckaert: “KB muteerde, denken wij vandaag, traditioneel te snel, de klanten verkiezen een vertrouwd gezicht. Cera zat aan het andere einde van het mutatieritme, daar zal het na de pauze versnellen, dus zo groeien we naar een nieuw optimum. Voor de ABB-agenten is dit sowieso geen probleem.” KBC zal ook meer deeltijds werk invoeren, bij KB bestond die trend, minder bij Cera.

Fase twee is de etappe van de diagnose en de keuzen. Voor een 150-tal projecten worden blauwdrukken klaargestoomd: die kunnen gaan over de commissiepolitiek, het kleven van een zelfstandige verzekeringsagent aan een bankkantoor, de informatica. Na analyses zal de informatica voor het internationale en professionele bankbedrijf steunen op het IBS-platform van KB en het binnenlandse dataverkeer op het Cera-platform. De verzekeringen zullen op het ABB-platform draaien. Een andere oplossing had de kosten opgedreven bij de verhoging van het aantal functionaliteiten. Tegen 30 juni is fase twee afgerond.

Fase drie is de implementatie van de blauwdrukken en de optimalisering van de vier kantorennetten van KBC, wat dient rond te zijn tegen einde 2001. Een eerste golf is gepland voor 1 april 1999.

FRANS CROLS