‘De focus ligt niet meer op overleven’

Op 1 januari geeft Jos Clijsters de dagelijkse leiding bij Belfius door aan Marc Raisière, de topman van de verzekeringstak. De 63-jarige Clijsters wordt voorzitter van de raad van bestuur. “Zie het als een akte van geloof in de toekomst van de instelling.”

Ik ben hier op een blauwe maandag binnengekomen. Belfius heette nog Dexia Bank België en maakte deel uit van de Dexia-groep. Ik had geen idee hoe erg de situatie was. Hoe had ik dat kunnen weten? Ik kende de bank en haar mensen niet of nauwelijks.”

Op maandag 5 september 2011, nauwelijks iets meer dan twee jaar geleden, werd Leuvenaar Jos Clijsters benoemd tot CEO van de toenmalige Dexia Bank België. Stefaan Decraene had in het weekend zijn ontslag ingediend en moest razendsnel worden opgevolgd, om een crisis te voorkomen. Clijsters, die na een lange carrière bij Fortis Bank in 2007 met pensioen was vertrokken, deed wat adviesopdrachten voor Pierre Mariani, de toenmalige CEO van Dexia, en kreeg drie seconden om na te denken voordat hij voor de leeuwen werd gegooid.

“Zo onverwachts en onvoorbereid beginnen is niet goed”, beseft Clijsters vandaag. “Ik wilde niet dat Marc Raisière hetzelfde zou meemaken. Gelukkig bleek Guy Quaden bereid gedurende een korte periode het voorzitterschap van de raad van bestuur waar te nemen. Dat gaf ons de tijd en het comfort om op 1 januari 2014 een vlotte transitie te maken.”

De voorbije 28 maanden hielden Clijsters en zijn team grote schoonmaak. Het Griekse overheidspapier en het debacle van de Gemeentelijke Holding werden doorgeslikt. De blootstelling aan Dexia werd verminderd van 56 naar 14 miljard euro, waarvan meer dan 13 miljard wordt gegarandeerd door de overheid. De erfenisportefeuille is afgebouwd van 20 tot 13 miljard euro. Een aanzienlijk chronisch liquiditeitstekort werd omgezet in een overschot van 7 à 8 miljard euro. De nieuwe merknaam en het logo werden zonder veel rimpelingen in de markt gezet. Er wordt een besparingsplan van 240 miljoen euro uitgevoerd — ondanks het verzet van de liberale en de socialistische vakbonden, die het akkoord ten gronde aanvechten. Sinds een halfjaar beantwoordt de bank, die in oktober 2011 door de Belgische overheid voor 4 miljard euro uit de Dexia-groep werd gekocht, aan alle prudentiële ratio’s — de normen die worden opgelegd door de Nationale Bank.

“Twee jaar geleden was de bank zo- goed als failliet in een allesbehalve vriendelijke omgeving. Hadden we toen kunnen tekenen voor waar we vandaag staan, dan hadden we dat allemaal gedaan”, zegt Clijsters. “Ook alle medewerkers.”

Was de situatie dan zo rampzalig, toen u in 2011 de teugels in handen kreeg?

JOS CLIJSTERS. “Er waren dagen dat ik van de ene in de andere verrassing viel. De eerste weken heb ik nachten naeen doorgewerkt in mijn kantoor. Had ik de situatie beter gekend, ik was er misschien nooit aan begonnen. Maar goed, dat geldt voor veel dingen in het leven. Als je te veel gaat nadenken en alles op voorhand nauwkeurig analyseert, dreig je verlamd te worden en pak je niets meer aan. Tegelijk vind ik dat iedereen zijn verantwoordelijkheid moet opnemen, zeker op moeilijke momenten.”

Verwijt u de liberale en de socialistische vakbonden dat ze dat niet hebben gedaan?

CLIJSTERS. “Ja, ik heb het daar nog altijd moeilijk mee. Ik wist dat de gesprekken moeilijk zouden worden en dat het tijd zou vergen om iedereen te overtuigen. Dat uiteindelijk maar twee van de vijf vakbonden (de twee christelijke bonden LBC en CNE, nvdr) het plan hebben ondertekend, is mijn grootste teleurstelling van de voorbije twee jaar. Die sanering is een absolute must voor de overleving van de bank. Er is geen weg naast, en toch zijn een aantal vakbonden van de tafel weggelopen. Terwijl ik dacht: neem dan toch je verantwoordelijkheid. Ik heb dat gedaan. Dat anderen dat niet deden, vond ik choquerend.”

De vakbonden kregen in eerste aanleg ongelijk bij de rechtbank. Hoe is de sociale situatie nu bij Belfius?

CLIJSTERS. “Alles bij elkaar is de sociale rust weergekeerd. Een vakbond is maar zo sterk als het aantal leden dat hij kan mobiliseren. Veel mensen zien de noodzaak van het saneringsplan in. Ze beseffen ook dat ze er vrij goed uitkomen, dat het plan is opgesteld om de gevolgen voor iedereen min of meer verteerbaar te maken. Ik begrijp ook wel dat het harde noten blijven: een looninlevering van 5 procent, een forse correctie op de groepsverzekeringen en een vermindering van het personeelsbestand met bijna 20 procent. Maar zowel de looninlevering als de personeelsinkrimping wordt gespreid in de tijd. En de bedragen van de groepsverzekeringen waren zo exorbitant, dat het niet anders kon dan daar het mes in te zetten.

“Ik wil er ook op wijzen dat de raad van bestuur die beslissingen unaniem heeft goedgekeurd. Dat is niet vanzelfsprekend voor een bedrijf dat volledig in handen van de overheid is.”

Er wordt weleens gezegd dat de scheidingslijn tussen de mensen van Bacob en die van het Gemeentekrediet nog altijd door de bank loopt en dat die deels de verschillende houding van de vakbonden verklaart?

CLIJSTERS. “De sociale onderhandelingen hebben de verschillen tussen de voormalige werknemers van Bacob en Gemeentekrediet in ieder geval weer aangewakkerd. De besparingsinspanningen zijn niet voor iedereen gelijk, omdat de startsituatie ongelijk was. Ik kan het ook niet helpen dat de loonvoorwaarden in het verleden te weinig werden gelijkgeschakeld. Ik ben moeten vertrekken van een asymmetrische situatie, en heb geprobeerd dat zo correct mogelijk te doen. Met als gevolg dat waar de grootste verschillen zaten, ook de grootste inleveringen moesten gebeuren. Vooral de oudere ex-werknemers van het Gemeentekrediet moeten zwaarder inleveren dan andere personeelsleden. Maar de kaderleden en de bedienden van Belfius worden nog altijd beter betaald dan de markt.”

U wordt bestuursvoorzitter van Belfius, maar u was niet de eerste keuze. Nadat Freddy Bouckaert was opgestapt, die zich moet verantwoorden in een oude fraudezaak rond Crédit Lyonnais België, circuleerden enkele bekende namen, onder wie Philippe Maystadt en Michel Tilmant. Waarom hebben zij afgehaakt?

CLIJSTERS. “Ik ken hun motieven niet. Was het de vergoeding, de tijd, angst? Het is alleszins een mandaat dat veel tijd opslorpt, tussen een halftime en twee derde. Daarnaast is er de erfenisportefeuille die Belfius van Dexia heeft meegekregen en die externen allicht schrik inboezemt. Voor mij speelt dat minder, omdat ik het bedrijf en zijn problemen van binnenuit ken. Ik weet wat er in die portefeuille zit, wat we de voorbije twee jaar al hebben gedaan en wat er nog moet gebeuren. Dat ik het voorzitterschap opneem en dat Marc Raisière CEO wordt, bewijst ons geloof in de toekomst van de instelling.”

De voorzitter maakt de schakel naar de aandeelhouders. U gaat meer aan politiek moeten doen?

CLIJSTERS. “Ik ga niet aan politiek doen, ik zal meer politieke contacten hebben. Hoe meer en hoe beter je iemand uitlegt wat er gebeurt en waarom, hoe gemakkelijker dat wordt aanvaard. (lachend) Ik denk dat ik daarvoor het nodige geduld heb. Essentieel is het besef dat dingen die bedrijfseconomisch misschien niet zo belangrijk zijn, politiek heel gevoelig kunnen liggen. Terwijl factuele gegevens die voor het management belangrijk zijn, soms op weinig politieke interesse kunnen rekenen, omdat ze technisch van aard zijn.”

Hoe wilt u uw voorzitterschap invullen?

CLIJSTERS. “Ik ga zeker geen schoonmoeder spelen voor Marc. Een raad van bestuur moet in zijn rol blijven. Dat betekent het management de vrijheid laten om de strategie uit te voeren en zijn werk te doen. In mijn visie zijn er twee essentiële taken voor het bestuur: controle uitoefenen en steun verlenen. Je zit niet enkel in een raad van bestuur om kritiek te geven, je moet het management ook ondersteunen.”

Twee jaar geleden verklaarde u: Dexia Bank België is een schitterend bedrijf. Blijft u daarbij?

CLIJSTERS. “Ik heb hier veel competente mensen aangetroffen, die moe waren van de crisis en die volgens mij in een veel te star bedrijf werken. Regels, hiërarchie en bureaucratie zijn hier veel sterker aanwezig dan op andere plaatsen, en dat werkt soms verlammend. Een van de belangrijkste uitdagingen voor de nieuwe CEO is een nieuwe bedrijfscultuur te creëren. Maar dat zal tijd vergen.”

Wat wordt er precies verwacht van de nieuwe CEO?

CLIJSTERS. “Met de benoeming van Marc slaan we een blad om. Op een paar delicate dossiers na (zie kader Het zwaard van Arco) ligt de focus niet meer op overleven. Marc zal niet driekwart van zijn tijd bezig moeten zijn om de bank boven water te houden, en hij is niet opgebrand door de sociale onderhandelingen. Hij heeft het profiel om deze bank een nieuwe drive en schwung te bezorgen. Hij heeft een andere persoonlijkheid dan ik, hij is jonger en dynamischer. Hij zal het anders aanpakken — daar ga ik van uit, en dat is ook de bedoeling. Daarnaast moet hij de operationele winstcapaciteit van de bank verhogen, zodat de winstmotor even sterk draait als die van de verzekeraar.”

Het businessplan voorziet in een toename van de netto geconsolideerde nettowinst tot 500 miljoen euro tegen 2016, vooral door een scherpe daling van de kosten. Is die winst niet laag in vergelijking met andere grootbanken en rekening houdend met de omvang van uw commerciële netwerk?

CLIJSTERS. “Met 750 kantoren zitten we in de topleague van de retailspelers. Ons gemiddelde marktaandeel bedraagt 13 à 15 procent, en dat halen we in de belangrijkste producten. Enkel in kredietverlening aan kmo’s en in private banking lopen we achterop, maar precies dat zijn de segmenten waarin we potentieel zien en voort willen groeien. Sommige Belgische banken zijn sterker aanwezig bij de vermogende klanten of bij internationale bedrijven. Dat verklaart hun hogere winstcapaciteit.”

Dus blijft Belfius ook in de toekomst een bank met een lage return?

CLIJSTERS. “Uitgedrukt in return on equity is 500 miljoen euro winst misschien weinig, maar dat komt ook doordat het kapitaal onder druk van Bazel III voortdurend moet stijgen. Een andere ratio, waarover nooit iemand spreekt, is de return on investment voor de overheid. Als je 4 miljard euro in een bedrijf steekt en dat bedrijf slaagt erin 500 miljoen euro nettowinst te maken, haal je een return on investment van 12,5 procent.

“Ons doel is niet de allerhoogste winsten te maken, maar wel om een duurzame, rendabele bank te worden. Misschien moeten we ons eens afvragen wat de normale winst is die een bank als Belfius, zonder dwaze dingen te doen, kan en moet maken? Een bank die uitsluitend in België actief is met de omzetting van spaargeld in kredieten, die correcte producten verkoopt tegen correcte prijzen, die geen exotische dingen doet en niet handelt voor eigen rekening, die bovendien een stuk van het verleden opkuist, en een belangrijke rol speelt in de financiering van de economie en de openbare sector. Dat model heeft gevolgen voor de winstgevendheid. Ideaal mag je verwachten dat zo’n bank 7 à 8 procent return on equity haalt. Niet meer. En met 500 miljoen kom ik aardig in de buurt.”

Het traditionele businessmodel van Dexia Bank België van kredietverlening aan de publieke sector tegen lage marges is achterhaald. Hoe ziet het nieuwe toekomstplan van Belfius eruit?

CLIJSTERS. “In public finance zijn we veruit marktleider, met meer dan 30 miljard aan uitstaande kredieten en een jaarlijkse productie van 3 tot 3,5 miljard euro aan nieuwe kredieten. De productie gebeurt vandaag gelukkig met betere marges dan vroeger. Geleidelijk aan maken we die portefeuille gezond. Dat is trouwens de reden dat er ook andere spelers in dat segment actief worden. Maar niemand in België kent de gemeentefinanciën beter dan Belfius. Andere banken hebben niet de systemen om ons niveau van dienstverlening te halen.”

“Om die kredietverstrekking mogelijk te maken is Belfius ook een retailbank die lokaal spaargeld ophaalt. De bank is nationaal aanwezig met een geselecteerd productaanbod. We doen niet alles. We zijn misschien niet de eerste bank om het internationale bedrijfsleven te bedienen. Maar we hebben een marktpositie die we minstens willen behouden. We concentreren ons daarbij vooral op de Belgische bedrijven. En we willen mee-evolueren met de visie van de maatschappij op wat een bank moet zijn en moet doen. Vandaar onze grote aandacht voor alle aspecten van duurzaamheid.”

Hoe groot moet die retailbank zijn om op eigen kracht te overleven?

CLIJSTERS. “Ik ken het antwoord op die vraag niet. Ik stel vast dat bepaalde kleine banken het zeer goed doen, ik hoor ook dat sommigen vinden dat er in België te veel grootbanken zijn. Ik weet dat nog zo niet. Bepaalde mensen lijken nu uit te gaan van een interne consolidatie, waarbij een van de vier grootbanken een andere opslorpt. Misschien komt dat moment, misschien niet.”

Daarbij wordt altijd aan Belfius gedacht. Belfius zou op termijn, bijna onvermijdelijk, worden opgeslorpt door een andere grootbank.

CLIJSTERS. “Ik ben daar niet van overtuigd. De overheid zal op een gegeven moment moeten beslissen of ze de bank wil houden of verkopen. Nieuwe spelers zullen zeker geïnteresseerd zijn, want de Belgische markt met haar vele spaargeld is interessant. Een andere mogelijkheid is dat iemand bereid is een hogere prijs te betalen om een interne consolidatie te realiseren. Met alle sociale gevolgen van dien, wil ik daarbij aanstippen, en het is niet zeker dat dit de beste oplossing is. Een tussenscenario is dat van een gedeeltelijke beursgang à la Belgacom of bpost.”

“Waar ik niet in geloof, is dat de bank competitief kan blijven als ze een echte staatsbank zou worden. Nu is de overheid aandeelhouder, maar ze laat ze ons toe het normale commerciële spel te spelen. Als het besluitvormingsproces wordt gewijzigd en er allerlei zaken aan de bank worden opgelegd, krijg je een ander verhaal.”

PATRICK CLAERHOUT, FOTOGRAFIE FILIP VAN ROE

“Dat maar twee van de vijf vakbonden het saneringsplan hebben ondertekend, is mijn grootste teleurstelling van de voorbije twee jaar”

“De kaderleden en de bedienden van Belfius worden nog altijd beter betaald dan de markt”

“Ik geloof niet dat Belfius competitief kan blijven als het een echte staatsbank wordt”