Falen als ondernemer is geen ramp. Dat bewijzen de verhalen van EVS, de Waalse technologieparel en wereldleider in beeldvertragers, en Colruyt Group.
Begin jaren tachtig was EVS een kleine studio gespecialiseerd in videosimulaties voor architecten. Een vriend, Pierre L’Hoest, overtuigde Laurent Minguet bij het bedrijf te komen werken. De studio ontwikkelde een grafisch palet en tools voor chromakeying, een techniek waarmee een persoon wordt gefilmd tegen een blauwe of groene achtergrond. EVS verkocht zijn toestel aan de RTBF, die het tot 1996 inzette bij zijn weerbericht.
Tegen het einde van de jaren tachtig broedde EVS op een digitale recorder waarmee je tegelijk kon opnemen en afspelen op het RAM-geheugen. Het product kende enige bijval en nieuwe aandeelhouders stapten in het kapitaal, maar door de Eerste Golfoorlog en de economische vertraging snoeiden de televisiezenders in hun budgetten. In 1992 werd EVS failliet verklaard.
Het bedrijf werd overgenomen door een consortium met onder meer de groep Defi en Meusinvest. Gezien de zwakke resultaten gooide het consortium na achttien maanden de handdoek in de ring. Er werd een voorlopige bewindvoerder aangesteld. “Pierre L’Hoest en ik zegden hem dat het product van de toekomst een slow motion-recorder was die de beelden opslaat op een harde schijf en niet langer op het RAM-geheugen”, legt Laurent Minguet uit. “Niemand had zin om opnieuw geld in het project te stoppen, en dus besloten wij de activa over te nemen.”
De maanden daarna was EVS vooral bezig met overleven. In 1994 haalde EVS een omzet van 1 miljoen euro en draaide het bedrijf break-even. De Luikse ingenieurs waren er ondertussen in geslaagd hun slomo-recorder af te werken. Het jaar daarop begon EVS de apparatuur te verkopen. Op de beurs van Los Angeles ontmoetten de bedrijfsleiders de top van Panasonic. De Japanse groep leverde de camera’s voor de Olympische Spelen in Atlanta. Panasonic was geïnteresseerd. EVS leverde uiteindelijk de Super Live Slow Motion-recorder voor de Panasonic-camera’s. Vanaf dan was EVS Broadcast vertrokken. Vandaag draait het bedrijf een omzet van circa 130 miljoen euro en heeft het een beurswaarde van 440 miljoen euro.
Bij Laurent Minguet is de drang om te ondernemen nog altijd sterk aanwezig. In 2010 verliet hij de raad van bestuur van EVS om zijn schouders te zetten onder andere projecten. Een jaar geleden nam hij Green Propulsion over, een voormalige spin-off van de universiteit van Luik en gespecialiseerd in hybride motoren. Hij nam de verwarmings- en huishoudtoestellenfirma Deravet over en begon met NowFuture, een uitgeverij die onder meer de memoires publiceert van Bernard Wesphael, de voormalige politicus van Ecolo die eind vorig jaar werd vrijgesproken van doodslag op zijn vrouw.
Colruyt
Jef Colruyt, de baas van de gelijknamige distributiereus, is de discretie zelve, maar eind vorig jaar tijdens de conferentie Failing Forward over het nut van falen voor ondernemers van Startups.be, ging de Colruyt-topman in op zijn bedrijfsfilosofie. Daarin heeft falen een belangrijke plaats.
“Wie een project wil laten slagen, moet meer dan één kaap ronden”, legt Jef Colruyt uit. “Je moet eerst en vooral een grote droom hebben. Een droom die je hart sneller doet slaan en al je talent mobiliseert.” Vervolgens moet er een plan worden opgesteld. Het uitgangspunt daarbij is niet de droom, wel wat beschikbaar is. “Wij hebben dat meegemaakt in 1960. We hebben op tafel gelegd wat er voorhanden was en we zijn gestart met een eerste Colruyt-winkel zoals u die vandaag kent. Een opslagplaats met rekken uit onze cash and carry. We begonnen met prijzen die 10 procent onder die van de concurrentie lagen. De combinatie van een droom en een plan, dat is een budget.”
Zodra het plan is opgesteld, is het tijd om drie scenario’s te bekijken. Het meest positieve, het meest redelijke en het meest ongunstige. Dan moet de vraag zijn: “Zijn we bereid om die laatste optie te aanvaarden? Vóór je begint, moet je het fiasco in de ogen durven te kijken.” Vandaar dat het altijd beter is om klein te beginnen.
“Colruyt heeft in zijn bestaan drie keer met het faillissement geflirt”, zegt de CEO van Colruyt Group. In 1944-1945, net na de oorlog. Begin jaren zestig, toen de supermarkten hun opwachting maakten. En in 1982-1983, toen Aldi op de markt verscheen. Telkens kwam Colruyt er weer bovenop door zichzelf opnieuw uit te vinden.”
“Van al onze projecten is gemiddeld een op de vier een groot succes. Twee op de vier draaien break-even en een op de vier flopt.” De tegenslag kan nu eenmaal uit eender welke hoek komen. “Zo hadden we een keer het plan opgevat onze eigen stroom op te wekken op basis van afvalolie. Aan dat project zijn we 20 miljoen verloren. We hadden een nieuwe Europese regelgeving – die de oliemaatschappijen verplichtte bij de productie van brandstof minstens 5 procent afvalolie te gebruiken – niet zien aankomen. De prijs van de afvalolie verdrievoudigde en ons plan lag in duigen.” Kortom, hou er altijd rekening mee dat falen tot de mogelijkheden behoort. “Ik vraag me altijd af wat ik bereid ben te verliezen in termen van geld en ego en wat ik eruit zal leren”, besluit Jef Colruyt.
PIERRE-HENRI THOMAS
“Vóór je begint, moet je het fiasco in de ogen durven te kijken” Jef Colruyt
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier