“De drang naar vernieuwing zit in onze genen”

Tijdens Waregem Koerse vloeide de champagne met liters. Wat verder van de Gaverbeek mag de champagne ook vloeien. Renson, de producent van ventilatie- en zonneweringsystemen, bestaat 100 jaar. “Ondanks de crisis blijven we investeren. We zetten door. Dat is de echte winnaarmentaliteit”, zegt Paul Renson.

Renson, de specialist in ventilatie en zonnewering uit Waregem, viert feest. Het bedrijf bestaat honderd jaar. Maar op de dag van het interview viert heel Waregem feest, want het is de eerste dinsdag na de laatste zondag van augustus. Juist, het is Waregem Koerse, een evenement waarop heel neringdoend Zuid-West-Vlaanderen present geeft, net als de belangrijkste politici en beleidsmensen van het land.

Wie Waregem Koerse een ‘paardenkoers’ noemt, gaat voorbij aan de ziel van een hele regio. De streek, die ooit bestempeld werd als ‘het Texas van Vlaanderen’, is altijd de heimat van gedreven ondernemers en harde werkers geweest. En die verbondenheid wordt elk jaar gevierd met veel uiterlijk vertoon. Lees: emmers champagne en protserige hoeden. In Waregem weet men dat sommige bezoekers die dinsdagnamiddag geen paarden zien.

“Natuurlijk ga ik naar Waregem Koerse”, vertelt Paul Renson, de bedrijfsleider van het gelijknamige familiebedrijf. “Het is het moment waarop je iedereen uit de streek ontmoet. Ik kom er mijn schoolkameraden uit de gemeenteschool tegen, de burgemeester, collega-ondernemers. Op Waregem Koerse zie ik mijn hele leven passeren. Bijna alle fabrieken in de streek liggen deze namiddag stil. Neen, de onze niet, Renson is aanwezig in heel Europa. (lacht) Wij kunnen het ons niet permitteren om tegen een Franse klant te zeggen: vandaag kunt u niet bij ons terecht, want het is Waregem Koerse.”

“Er zijn nauwelijks multinationals in deze streek, het zijn stuk voor stuk familiebedrijven waar de baas nog tussen zijn mensen staat. Die ondernemersspirit is typisch voor Waregem en wordt aangemoedigd door de lokale politici. Zij helpen om de zaken vooruit te doen gaan. In Waregem heb je als ondernemer niet het gevoel dat de overheid een tegenstander is. Het is hier aangenaam ondernemen.”

“Vandaar dat wij niet delokaliseren, maar lokaliseren. Renson heeft de voorbije jaren verschillende bedrijven overgenomen en telkens brachten we de activiteiten naar Waregem. De burgemeester pakt het goed aan. Ik heb hem altijd gezegd dat hij ervoor moest zorgen dat zijn stad niet afhankelijk werd van één sector. Vroeger was het simpel: als het slecht ging in de textielsector, ging het slecht in Waregem. Het beleid heeft dat begrepen. Het beheer van de industriezones gebeurt doordacht. Bedrijven als Renson en Thermote & Vanhalst zetten de dynamiek van de streek voort.”

“De mensen willen hier nog werken. Als het nodig is, steekt men een tandje bij. Er is ook een grote verbondenheid met de onderneming. Bij Renson groeien veel mensen door, de kennis wordt soms van generatie op generatie doorgegeven. Dat lokale mensen kansen krijgen en ze grijpen, geeft wederzijds een goed gevoel. Daarop is ons succes gebouwd.”

” A winner never gives up, zeggen we vaak in dit bedrijf. Nooit opgeven, doorzetten, als een team strijden. Dat zijn onze waarden. Daarom sponsoren we ook SV Zulte Waregem, dat zijn grote Europese voetbalsuccessen te danken heeft aan de wil om te winnen en aan de teamspirit. Van vedetten moeten we hier niet weten. Iedereen moet hard werken en presteren, en zo kun je het verschil maken. De kunst bestaat erin om met een minimum aan budget het maximum aan rendement te halen. Ook ons bedrijf is op die manier gegroeid. Ik vertegenwoordig de vierde generatie. De generaties voor mij moesten het met veel minder middelen doen en daar heb ik het grootste respect voor.”

Meer bedienden dan arbeiders

“100 jaar Renson is een verhaal van 100 jaar vernieuwing. De drang naar vernieuwing zit in de genen van dit bedrijf. Ooit gestart als een producent van ijzeren beslag voor deuren, waren we in de jaren vijftig bij de eersten in de bouwsector om over te stappen op aluminium. We produceerden aluminium profielen, deurkrukken, raamhandvaten, enzovoort, maar we konden moeilijk op tegen de massaproductie van onze Duitse concurrenten. Mijn vader moest kiezen en hij is in een niche gestapt: de productie van verluchtings- en ventilatieroosters. In die niche zijn we uiteindelijk Europees marktleider geworden.”

“Ik ben in 1982 in het bedrijf gekomen. In die periode hebben we de omslag gemaakt van een productie- naar een kennisbedrijf. We zijn steeds meer de nadruk gaan leggen op onderzoek en ontwikkeling, innovatie, productvernieuwing. Vandaag werken er meer bedienden voor Renson dan arbeiders. Er is een ploeg van twintig mensen continu met R&D bezig. We hebben het bedrijfsmodel omgedraaid van savoir faire naar faire savoir. Dat wil zeggen met meer aandacht voor marketing en communicatie. Als je vernieuwende producten maakt, moet je die zo snel mogelijk in de markt zetten en de klanten overtuigen van hun toegevoegde waarde.”

“Eigenlijk hebben we jaren missionariswerk verricht. Ventilatie was een noodzakelijk kwaad. De mensen zegden: ‘We zetten ons raam wel open’. Maar we hebben doorgezet. Er was geen bouwbeurs in Europa waar we niet aanwezig waren. We hebben mensen opgeleid, een dealersstructuur uitgebouwd, 65 vertegenwoordigers in heel Europa in dienst genomen. En de jongste jaren plukken we de vruchten van dat harde werk.”

“De nood aan een goede ventilatie is maar duidelijk geworden toen de huizen extra werden geïsoleerd. Het gevolg was schimmel, vochtigheid, een slecht binnenklimaat. In 2006 is er een nieuwe regelgeving gekomen die normen voor de isolatie, het energieverbruik en het binnenklimaat van nieuwe woningen oplegde. Daar hebben wij met onze combinatiesystemen van natuurlijke ventilatie en zonnewering op ingespeeld.”

Tamtamorganisatie

“De onderneming is de voorbije jaren heel snel gegroeid. In 2006 en 2007 konden we telkens een omzetgroei van 25 procent neerzetten. Vorig jaar was er een stijging van de groepsomzet met 13 procent tot 88 miljoen euro.” Renson publiceert geen geconsolideerde balansen.

“Het gaat heel snel. Eerlijk gezegd ben ik er niet rouwig om dat de groei dit en vorig jaar iets minder snel verloopt. Je moet het toch maar allemaal verwerken. Gelukkig waren we voorbereid, we hadden proactief mensen aangeworven om een middenkader te creëren. Dat was nodig om te evolueren van een tamtamorganisatie naar een professionele communicatie.”

“Het blijft een uitdaging: slaag je er als kmo in om die stap te doen? Groeien is niet gemakkelijk. Er komen nieuwe mensen bij en die moeten opgeleid en begeleid worden. Door wie? Door de anciens, die net op dat moment de handen vol hebben om de groei in goede banen te leiden. Ik ben echt fier op onze mensen dat ze daarin geslaagd zijn. Iedereen heeft een tandje bij gestoken. Dat is de echte winnaarmentaliteit.”

“Renson wil niet groeien om te groeien. De groei moet duurzaam zijn, anders heeft het geen zin. Je moet als bedrijfsleider ook het overzicht zien te bewaren. Dat kan maar als je maximaal decentraliseert en delegeert. Wij werken met kleine eenheden, elk land en elk bedrijf heeft zijn eigen verantwoordelijke. Alleen informatica, financiën en de aankoop van aluminium gebeuren centraal voor de hele groep.”

“Ik kan vrij goed delegeren. Het klinkt misschien cliché, maar ik laat me liefst omringen door mensen die beter en slimmer zijn dan ikzelf. (lacht) En die hard werken. Neen, niet alleen mensen van de streek. In elk land van Europa werken we zoveel mogelijk met lokale mensen. We willen overal gepercipieerd worden als een lokale firma.”

“Ik concentreer me liefst op onze toekomst. Welke producten moeten we ontwikkelen en hoe zetten we die best in de markt? Ik ben zeker geen manager, maar een ondernemer. En ik overweeg om iemand het operationele te laten leiden. Zo kan ik me nog meer bezighouden met de marktevoluties. Ik zit eigenlijk niet graag in mijn bureau. Ik houd van het contact met mijn mensen en met de klanten. Ik wil ideeën aanbrengen, evoluties opmerken, trends vaststellen, horen en zien waar we naartoe moeten met het bedrijf. Een trendsetter moet de anderen altijd een stap voor zijn.”

Investeren in marketing en promotie

“Renson maakt zeven nieuwe producten per jaar. Dat doen we door fors te investeren in R&D. Maar ook door goed te luisteren naar de klant. Onze vertegenwoordigers zijn geen verkopers. Ze zijn opgeleid om de klant te bevragen. Bent u tevreden over het product? Wat kan er beter? En al die informatie wordt teruggekoppeld naar onze onderzoekers en ontwikkelaars. Dat is een geweldige bron voor nieuwe ideeën.”

“Waar we nu hard aan werken, is het inkorten van de time to market. Want nieuwe producten worden vaak ontzettend snel gekopieerd. Dat is soms frustrerend, dat we onvoldoende de vruchten kunnen plukken van onze nieuwe ontwikkelingen.”

“Onze ambitie was om dit jaar een omzet van 100 miljoen euro te halen. Door de crisis zal dat niet lukken. Maar al bij al houden we goed stand. We zitten nagenoeg op een status-quo, wat bijzonder goed is, gezien de zwakke markt. Ik vrees een beetje dat het slechtste nog moet komen. De bouw reageert altijd met enige vertraging. In België valt het nog mee, maar in landen als Spanje en Engeland is de terugval ernstiger. Ook in Nederland zijn de vooruitzichten weinig rooskleurig.”

“Er zit niets anders op dan marktaandeel te winnen. Het wordt een fameus halfjaar, er zijn verschillende belangrijke beurzen en we willen daar weer enkele nieuwe producten lanceren. Mijn gevoel zegt dat we er klaar voor zijn, dat we gaan scoren. Veel firma’s trekken zich terug en gaan niet naar de beurzen. Wij investeren net nu volop in marketing en promotie. Daarvoor kunnen we terugvallen op de sterke financiële structuur die we in de voorbije, goede jaren opgebouwd hebben. Die financiële buffer laat ons toe om nu het verschil te maken.”

“Dat is het voordeel van een familiebedrijf. Je kunt op de lange termijn werken. Naar de beurs gaan, interesseert mij niet. Dan krijg je een leger analisten over je heen en groeit de druk om op korte termijn te presteren. Nu is het eenvoudig. Als we een investering willen doen, doen we ze – ook als dat op korte termijn op de balans en de resultatenrekening weegt. Renson investeert momenteel fors en die investeringen geven misschien maar over een paar jaar resultaten. Maar dat deert ons niet. Als beursgenoteerd bedrijf kun je jezelf zo’n houding niet permitteren.”

“Onze thuismarkt is Europa. We gaan niet naar de VS, Japan of China. Die optie hebben we een aantal jaren geleden onderzocht. De studie wees uit dat we te veel en te lang energie zouden moeten steken in het ontwikkelen van de markt. Die landen zijn er niet klaar voor, het kwaliteitsniveau van de bouw ligt er lager dan in Europa. Het product zou te duur worden om kans op succes te hebben.”

Gezonde ruimtes ontwikkelen

“In plaats daarvan zijn we, naast ventilatie, in zonneweringsproducten gestapt. Dat was een belangrijke strategische beslissing. More turnover to the same customer, was de redenering. En zo zijn we bij totaalconcepten gekomen – combinaties van zonnewering, ventilatie en klimaatregeling, die bovendien energiebesparend werken, voor zowel privéhuizen, veranda’s, kantoren, scholen en ziekenhuizen.”

“We gaan de komende jaren onze strategie niet veranderen. De bedoeling is om onze positie op de Europese markt nog te versterken. Het accent blijft liggen op innovatie en communicatie. We gaan onze systemen wel koppelen aan het streven naar een gezonde woon- en leefomgeving. Onze nieuwe bedrijfsslogan wordt Creating healthy spaces.

“Over de opvolging kan ik nog niet veel zinvols zeggen. Ik heb drie kinderen, waar van er twee economie studeren. Ze lijken geïnteresseerd in het bedrijfsleven, maar ze zijn nog jong. Het zal nog moeten blijken waar hun ambities liggen: als operationele of als passieve aandeelhouder?”

“Ik lees ook steeds vaker over corporate governance. Informeel zijn er een drietal mensen bij wie ik af en toe zaken aftoets, maar we hebben dat nooit in een formeel kader gestoken. De kans is reëel dat we evolueren naar de oprichting van een raad van advies. Het lijkt me zinvol om een klankbord te hebben met mensen die een bepaalde kennis en toegevoegde waarde kunnen bieden die je niet in het bedrijf vindt.”

“Verkopen is niet aan de orde. We krijgen geregeld kandidaat-overnemers over de vloer, en dan luisteren we naar wat ze te vertellen hebben. Maar eerlijk gezegd, ik lig niet wakker van hun aanbiedingen. Zolang ik het graag doe, is er geen reden om te verkopen.”

Door Patrick Claerhout

“Wij hebben verschillende bedrijven overgenomen en telkens brachten we de activiteiten naar Waregem” (Paul Renson)