De crisis is een kans voor durvers

Tegendraads investeren loont. Zeker in crisissen, want dat zijn kantelmomenten. Ondernemers die nu nieuwe initiatieven durven te nemen, maken zich op voor betere tijden. Enkele durvers bewijzen het.

Frank Maene

(Dedigate)

Joost Bert

(Kinepolis)

Paul Buysse

(Bekaert)

Gilbert Nijs

(Incopack)

François Van Hooydonck

(Sipef)

Jan Kriekels

(Jaga)

Nicolas Saverys

(Exmar)

Rik Geerardyn

(Nova Natie)

Een zwartgallige sfeer kleurde vorige maand de nieuwjaarsrecepties. De meeste bedrijfsleiders kijken immers verlamd naar de crisis. “Helemaal verkeerd”, waarschuwt Philippe Haspeslagh, decaan van de Vlerick Leuven Gent Management School. “Dit is het moment om verstandig tegendraads te reageren. Bedrijven kunnen van dit crisismoment profiteren om door te gaan waar ze sterk staan en zwakkere spelers opzij te duwen. Wie nu kan investeren, mag rekenen op veel betere voorwaarden voor investeringsgoederen en bouwwerken.”

Vlerick geeft zelf het voorbeeld. Het voert een forse besparingsronde door op operationeel vlak. Het investeert ook twee miljoen euro in de uitbouw van de faculteit en het management, het opvoeren van het imago, de internationalisering en de versterking van de programma’s. “Net nu, wanneer bedrijven besparen op vorming, proberen we marktaandeel te verwerven”, zegt Haspeslagh. “We voeren onze marketing op en willen bewijzen dat we als managementschool die niet tot de supertop behoort, toch talent in huis hebben om in te spelen op de noden van bedrijven. Onze prijs duikt bovendien behoorlijk ver onder die van de zogenaamde topinstellingen. Terwijl andere instellingen in het defensief zitten, gaan wij in de aanval.”

Van deur tot deur

Marketing gebeurt in crisistijden best heel gericht. Haspeslagh: “In betere tijden kun je het imago van het bedrijf versterken door allerhande goodwill- en advertentiecampagnes. Nu moet je gefocust tewerk gaan: van deur tot deur om de klant van de toekomst te werven. Strategisch investeren en operationeel snoeien is de boodschap.”

Een voorbeeld uit de managementhandboeken is Bekaert. CEO Karel Vinck voerde tussen 1987 en 1991 een grote herstructurering door. Honderden jobs gingen verloren. Op hetzelfde moment investeerde de onderneming een miljard euro in nieuwe fabrieken, vooral in Azië en de VS. Dichter bij de klant, met andere woorden. Met een kostprijsvermindering van 15 procent versterkte Bekaert zijn marktpositie en kwam het herboren uit de crisis. “Vandaag is opnieuw een cruciaal moment”, aldus Bekaert-voorzitter Paul Buysse. “Er is een onderscheid tussen bedrijven die net kunnen overleven en degene die over voldoende cashflow beschikken. Die laatste kunnen de gezonde activiteiten van die andere integreren of nieuwe initiatieven nemen. Wie de voorbije jaren, toen alles perfect liep, de tering naar de nering heeft gezet, kan nu vooruitdenken. Be-kaert is zo’n bedrijf.”

Ook Gilbert Nijs van Incopack uit het Limburgse Dilsen blijft niet bij de pakken zitten. Het levert zuivelproducten, desserts en diepgevroren voedsel aan discounters en supermarkten. De sector kende in 2007 een crisis, omdat de verdubbelde prijs van de grondstoffen niet kon worden doorgerekend. Net op dat moment startte Nijs onderhandelingen over de overname van Limelco (ex-Lilac). In 2008 werden die afgerond. Het overgenomen bedrijf uit Zonhoven leed in 2007 een verlies van 3 miljoen euro.

Nijs: “Dit is geen strategie onder het motto de een z’n dood is de ander zijn brood. Integendeel. Ik sprak met de verkopende partijen af dat de prijs over vijf jaar in schijven wordt betaald, afhankelijk van de cashflow van het bedrijf. Zij zullen ervan profiteren als de markt opnieuw aantrekt. Met onze hulp overwint Limelco ondertussen de financiële crisis.”

Het is niet de eerste keer dat Nijs met verve een moeilijk moment overwint. In 1999 daalde de omzet van Incopack in drie maanden met 95 procent. Alle buitenlandse klanten haalden de producten uit de rekken. Oorzaak: de dioxinecrisis. Nijs: “Ik was in paniek, maar te koppig om terug te plooien. Na een intense zoektocht vond ik met New Zealand Milk, dat distribueert in het Verenigd Koninkrijk, een nieuwe klant. Ik moest daarvoor wel 300.000 euro investeren in de productielijn. Dat was toen, in volle crisis, een kapitaal. Het was investeren om te overleven.”

Incopack, omzet van 150 miljoen euro, blijft ook vandaag investeren: het lanceert het merk ‘Rebel’. Deze luxueus vormgegeven (gepatenteerde) roomspuit maakt vandaag furore in de Franse brasseries. Onder meer om de productie flexibel te organiseren, maakt Incopack bijna 12 miljoen euro vrij voor een nieuwe productielijn. “Rebel is eerder een luxeproduct, maar ik denk toch dat het zelfs in tijden van crisis kan scoren”, aldus Nijs. “De nieuwe installatie is klaar in de zomer van 2009, als de zwaarste crisis hopelijk voorbij is. Wie vandaag investeert, is klaar wanneer de markt weer aantrekt en kan intussen een voorsprong nemen. Nu moet het gebeuren.”

Buitenlandse crisissen kunnen lonen

Investeren tegen de trend in kan ook in het buitenland. De Belgische beursgenoteerde plantagegroep Sipef kocht onlangs in het politiek instabiele Ivoorkust een bananenplantage. Het herhaalt daarmee een strategie die het in 1998 toepaste in Indonesië. Dat dreigde toen, door de Aziatische financiële crisis en de val van dictator Soeharto, in woelig politiek vaarwater te komen. Buitenlandse investeerders meden de eilandenarchipel. Sipef kocht 5000 hectare palmolieplantages bij.

François Van Hooydonck, gedelegeerd bestuurder: “De Indonesische eigenaars hadden geen financiële middelen meer. Voor ons was dat een uitgelezen kans.” Ook in de huidige crisis voorspelt hij nieuwe overnames. Heel wat Indonesische plantagehouders kochten met geleend geld plantages. Ze ontberen financiële middelen om nu een verwerkingsfabriek bij te bouwen. De bankiers zijn terughoudend en de palmolieprijs halveerde intussen tot 600 dollar per ton.

Sipef onderzoekt mogelijkheden om binnenkort in Indonesië zijn areaal verder uit te breiden. De groep is sinds 1919 actief in Indonesië en beschikt er over 30.000 hectare aangeplante plantages, voor 80 procent palmolie en 20 procent rubber. Van Hooydonck: “We kunnen in crisistijd nieuwe kansen grijpen omdat Sipef een gezonde cashsituatie kent en schuldenvrij is. We hebben de voorbije jaren in Indonesië kunnen profiteren van de sterke vraag naar palmolie. De prijs mag dan momenteel minder interessant zijn, op termijn zal de vraag weer aanslaan. Zowel vanuit de voedingssector als vanuit de sector voor biobrandstoffen.”

Ook bij rederij Exmar ziet CEO Nicolas Saverys wereldwijd kansen: “De Chinese economie ligt in sommige sectoren compleet stil. Schepen zijn sinds de zomer de helft goedkoper. En de prijs daalt. Dit is het moment om schepen – en ook bedrijven, trouwens – te kopen. We zijn wel voorzichtig en dekken onze 25-jarige contracten in tegen intrest- en dollarschommelingen. Dat vervlakt onze resultaten, zoals verleden week bleek bij de presentatie van onze nieuwe cijfers.”

Sector lijdt, toch investeren

Tegendraadse investeringen kunnen lonen op een moment dat een hele sector onderuitgaat, bewees Frank Maene met het IT-bedrijf Dedigate (zie kader Strategie wordt achteraf geschreven). Een investering kan zelfs renderen op een moment dat een sector compleet achterhaald lijkt. Dat is overigens niet de regel, zoals Spector en Agfa-Gevaert in de niche filmrolletjes bewezen (zie kader Niet voor iedereen weggelegd).

Of neem de bioscoopbranche. Vanaf de jaren zestig zat de sector in een neerwaartse spiraal door de opkomst van videocassettes, en satelliet- en kabeltelevisie. Het gemiddelde bioscoopbezoek zakte van acht naar twee keer per jaar. Exploitanten sloten de deuren. En toch stampte fusiegroep Bert-Claeys in 1988 Kinepolis uit de grond.

Het eerste megaplex ter wereld had 25 schermen en 7600 zitjes. Tegelijk werd fors geïnvesteerd in de techniek (70 millimeterprojectoren, grotere schermen). Zetels kregen extra beenruimte en armsteunen. Stichter Albert Bert zei toen: “Als de film je niet aanspreekt, lig je toch comfortabel om een dutje te doen.”

Kinepolis verpulverde de concurrentie en maakte van bioscoopbezoek een totaalgebeuren. Het bedrijf werd een casestudy voor de Harvard Business Review in 1996. Dochteronderneming Decatron legde zich uitsluitend toe op het ontwikkelen en bouwen van bioscopen. Daarmee, en door de locatie van de bioscoopcomplexen (buiten de stadscentra), reduceerde Kinepolis de kosten van het nieuwe complex tot bijna de helft onder de norm.

In 1997 fuseerden de families Bert en Claeys hun bedrijven tot Kinepolis Group. Een jaar later trok die naar de beurs. Dat was de aanzet voor een internationale expansie en bombardeerde Kinepolis met 212 miljoen euro omzet tot een toonaangevende Europese bioscoopgroep.

Ook West-Vlaming Rik Geerardyn van Nova Natie stapte in een niche die door sommigen was afgeschreven. Hij stak in 2001 een onbekend bedrag in de gedeeltelijke overname van de stukgoedactiviteiten van Hessenatie om die onder te brengen in een gemeenschappelijke joint venture. “Stukgoed was afgeschreven. Ook Hessenatie verlegde zijn focus naar containers. Iedereen dacht toen dat alle goederen in de containers zouden worden gestopt”, zegt hij. “Net op dat moment investeerden we in de klassieke havenactiviteiten, zoals de behandeling van ijzer en staal, woudproducten en projectladingen.”

Laat net stukgoed vandaag een van de troeven van Antwerpen zijn. Het is de grootste stukgoedhaven van Europa en Nova Natie (120 miljoen euro omzet) is dan weer de grootste in de sinjorenstad. Nu start weer een investeringsronde.Geodis Nova Logistics (60 procent Geodis, 40 procent Nova Natie) investeert dit jaar immers 5 miljoen euro in nieuwe magazijnen op Linkeroever. Het levert logistiek voor consumptie- en hightechgoederen, voor verzorgingsproducten en auto-onderdelen. Geerardyn: “Wie investeert als anderen stilstaan, neemt voorsprong. Ook nu blijven we uitkijken, al moet ik toch nuanceren dat het moeilijk wordt als de banken blokkeren. Maar stoppen met investeren, zelfs als het slecht gaat, is geen optie.”

Moeilijke bankiers?

“Zijn er nog wel bankiers in de wereld”, vraagt Saverys zich af. “De overheden – en nu spreek ik niet over de Belgische in het Fortis-dossier – hebben de bankencrisis redelijk goed opgevangen. Maar misschien hadden ze beter de eis gesteld dat de banken weer hun rol in de economie zouden spelen. Slechts dan kunnen de investeringen terug op gang komen.”

Gilbert Nijs van Incopack kan rekenen op zijn bankier: “We zijn een zuinig bedrijf en hebben een reserve voor momenten als vandaag. Bovendien kwamen we vroeger steeds onze prognoses na, en dat appreciëren de banken.”

Hoewel ook actief in logistiek, heeft Ivo Marechal (Groep H. Essers) naar eigen zeggen weinig problemen met de banken. “Zij volgen ons volledig in de filosofie om nu de vruchten te plukken van een efficiënt bestuur in hoogconjunctuur”, weet de CEO. “In die periode waren we ook trouw aan onze twee banken. Wie steeds shopt, wordt als het slecht gaat gedropt.”

De familie Essers is niet van een tegendraadse investering vervaard. Op een voor de transportsector moeilijk moment maakte Groep H. Essers een kwantumsprong door volop te focussen op logistiek, en minder op het zuivere transport. In 2001 richtte de groep (300 miljoen omzet, drie keer meer dan zeven jaar geleden) een distributiecentrum in Vilvoorde en Charleroi op. Dat was een investering van 7,5 miljoen euro, maar daar bleef het niet bij. De familie Essers nam het risico ook volledig op eigen schouders door voor een onbekend bedrag de aandelen van GIMV in het bedrijf (40 procent) terug te kopen.

Vandaag zegt Marechal: “We kijken uit naar mooie bedrijven. Nu is de prijs van over te nemen sectorgenoten een stuk lager.” Eind 2008 nam Essers de Lommelse sectorgenoot Nijs Logistic Group over. In één beweging verwerft het ook 30.000 vierkante meter terreinen. Die kunnen worden ontwikkeld tot een logistiek park. Eens ontsloten door de noord-zuidverbinding en eventueel de aftakking van de IJzeren Rijn, past het park perfect in het model van de ‘extended gateways’, logistieke sites die de haven van Antwerpen ontlasten. Ook de LRM – een van de weinige andere Limburgse bedrijven met veel cash (want overheidsgeld) – ontwikkelt er industriegronden. Marechal: “Iedereen met inzicht in de logistieke sector weet dat Lommel een van de meest veelbelovende regio’s wordt. Maar je moet je ook durven engageren om net nu die investering te wagen. Op langere termijn zal ze renderen.”

Tegen de stroom

Enkele tientallen kilometer verderop vinden we in Diepenbeek een ondernemer die zichzelf “een typische tegen-de-stroomoproeier” noemt. Jan Kriekels, CEO van radiatorfabrikant Jaga, besliste in 2001 een productiehal te bouwen naast de bestaande installaties. Het is dan volop economische crisis, zeker in het duurdere, energiezuinige segment dat Jaga bewerkt. Na de investering van zo’n 8 miljoen richt Jaga zich op lichtere verwarmingssystemen. Kriekels heeft de keuze geen moment betreurd: “Ik ben geen rekenmens. Anderen rekenen voor mij. Sommige medewerkers vonden die stap toen erg riskant. Toch drukte ik door. We should be dare devils, not calculators.”

Kriekels ontwikkelde de voorbije jaren een persoonlijk getinte vorm van marketing door sterk het gemeenschapsgevoel van de Jaga-klanten (meestal groothandelaars) te benadrukken. Woestijntochten, kunstwerken ontwerpen en bergbeklimmen zijn slechts enkele van de inspanningen die deze onconventionele ondernemer de voorbije jaren deed. Het bedrijf opende vestigingen in het Verenigd Koninkrijk, Denemarken, Duitsland en Tsjechië. Kriekels: “Hier en daar hoor ik stemmen om af te bouwen. Ik ben niet gek. Al de investeringen van de voorbije jaren zouden voor niets zijn geweest. Net nu moet je verder en meer investeren om trouwe klanten te houden en twijfelaars binnen te halen. Dat geldt trouwens ook voor mijn werknemers. Het slechtste signaal dat ik nu kan geven is van strategie veranderen.”

Haspeslagh gaat akkoord: “Ondernemers zijn verplicht soms honderden mensen te ontslaan, maar moeten een signaal geven dat het niet tevergeefs is. Verstandige leiders beseffen dat het des te belangrijker is de rest van het team te tonen dat men doorgaat en investeert in hun ontwikkeling. Alleen zo neem je de onzekerheid weg. Wie investeert in barre tijden schept opnieuw vertrouwen.”

Door Hans Brockmans, Erik Bruyland, Lieven Desmet en Bruno Leijnse