De basisprincipes om vlot in groep samen te werken blijven dezelfde als vroeger, maar er is één nieuw principe bij gekomen: teams hebben een gedeelde mindset nodig.
J. Richard Hackman, een pionier in organisatorische gedragsstudies, deed tijdens zijn onderzoeksloopbaan van ruim veertig jaar een baanbrekend inzicht op: om goed samen te werken zijn de persoonlijkheid, de attitude of de gedragsstijlen van de teamleden niet doorslaggevend. Wel moet het team aan drie basisvoorwaarden voldoen: het moet beschikken over een aansprekende leiding, een sterke structuur en een ondersteunende context. Maar moderne teams zijn kwetsbaar voor twee risico’s: wij-tegen-zijdenken en onvolledige informatie. Om die valkuilen te omzeilen, moet vandaag aan een vierde basisvoorwaarde worden voldaan: een gedeelde mindset.
1. AANSPREKENDE LEIDING
Zonder goede leiding kan een team niet goed functioneren. De doelstellingen moeten ook uitdagend genoeg zijn. Dat is moeilijker dan het lijkt. Een te bescheiden doel motiveert niet, maar als het te moeilijk is, verliest het team de moed. De medewerkers moeten het doel ook waardevol vinden voor zichzelf. Daar kan een bedrijf voor zorgen met extrinsieke beloningen, zoals erkenning, een financiële bonus of promotie, of met intrinsieke beloningen, zoals tevredenheid en zingeving.
Voor de teams van vandaag is een goede leiding nog belangrijker dan vroeger, want teamleden met verschillende achtergronden die zich op diverse locaties bevinden, hebben vaak uiteenlopende ideeën over het doel. Neem het voorbeeld van een wereldwijd team. Alle leden zijn het erover eens dat het doel is de klanten te helpen, maar wat dat betekent, verschilt per locatie. Voor de teamleden in Noorwegen wil het zeggen dat de klant een product van de allerhoogste kwaliteit krijgt, ongeacht de kosten. Hun Britse teamgenoten zien dat anders. Als de klant voldoende heeft aan een goedkoper product dat slechts voor 75 procent accuraat is, vinden zij dat dat de beste oplossing voor de klant.
2. STERKE STRUCTUUR
Een sterk presterend team bestaat uit leden met diverse, op elkaar afgestemde vaardigheden. Niet elk individu hoeft zowel technisch als sociaal uit te blinken, maar het team als geheel moet in die domeinen wel top zijn. Diversiteit in kennis, standpunten en perspectieven, maar ook in leeftijd, geslacht en etnische achtergrond kan een groep creatiever maken.
Nieuwe leden toevoegen is een manier om ervoor te zorgen dat het team over de vereiste vaardigheden en diversiteit beschikt, maar de groep mag ook niet te groot worden. Grote teams zijn gevoeliger voor slechte communicatie en vallen sneller uiteen in subgroepjes. Teamleiders moeten er dus voor zorgen dat ze alleen leden toevoegen als dat echt nodig is.
Ook de manier waarop een manager een opdracht invult, speelt een rol. In een team zijn er altijd taken die saai en repetitief zijn, maar toch moeten gebeuren. De teamleider kan de groep beter motiveren voor zo’n taak door te zorgen dat ze verantwoordelijk is voor een aanzienlijk stuk werk – van het begin tot het einde – en dat de leden een gezonde hoeveelheid speelruimte hebben om die opdracht in te vullen.
In de teams van vandaag gaan mensen vaak op verschillende locaties met verschillende componenten van een taak aan de slag. Neem bijvoorbeeld een softwaredesignteam in het Amerikaanse Santa Clara dat stukken code naar zijn Indiase collega’s in Bangalore stuurt, om die tijdens ‘s nachts te laten controleren. Met dat soort 24 uursontwikkeling halen bedrijven voordeel uit de verschillende tijdzones op de planeet.
De Indiase teamleden hebben een slecht beeld van hoe de codes met elkaar samenhangen en hebben weinig controle over wat ze doen en hoe ze dat doen. Bovendien krijgen de ontwikkelaars in Bangalore alleen feedback als een teruggestuurde code niet werkt. Als het werk wordt herverdeeld en de teamleden in India een volledige module toegewezen krijgen, nemen hun motivatie en inzet enorm toe. Dat komt de kwaliteit en de efficiëntie van hun werk ten goede.
3. ONDERSTEUNENDE CONTEXT
De juiste ondersteuning is een derde voorwaarde voor effectief teamwerk. Dat houdt in dat bedrijven werken met een beloningssysteem dat goede prestaties bevordert, met een informatiesysteem dat toegang biedt tot de gegevens die nodig zijn voor het werk, en met een opleidingssysteem dat in trainingen voorziet en ervoor zorgt dat de middelen voorhanden zijn om de taak uit te voeren. Geen enkel team krijgt altijd alles wat het wil, maar teamleiders kunnen veel problemen voorkomen door ervoor te zorgen dat de essentiële elementen er wel vanaf het begin zijn.
Een ondersteunende context scheppen is vaak moeilijk voor teams die zich op diverse locaties bevinden en afhankelijk zijn van digitale hulpmiddelen. De beschikbare middelen per locatie kunnen sterk verschillen. Neem het voorbeeld van Jim, de leider van een productontwikkelingsteam van General Mills, dat focuste op consumentengoederen voor de Mexicaanse markt. Jim was gevestigd in Minnesota. Enkele van zijn teamleden waren in dienst van een dochterbedrijf in Mexico. Het team miste voortdurend deadlines, wat leidde tot spanningen.
Toen Jim zijn Mexicaanse teamleden opzocht, realiseerde hij zich hoe verouderd het computermateriaal daar was. Door dat ene bezoek veranderde zijn perspectief: hij was niet langer gefrustreerd, maar vervuld van bewondering voor wat zijn Mexicaanse collega’s gedaan kregen. Hij besefte dat de problemen niet veroorzaakt werden door een cultuurverschil, maar door een gebrek aan middelen.
4. GEDEELDE MINDSET
Als aan de drie bovenstaande voorwaarden is voldaan, is de weg vrij voor succesvol teamwerk. Maar teams hebben vandaag meer nodig. Afstand en diversiteit, digitale communicatie en wissels in de ploeg maken dat ze bijzonder kwetsbaar zijn voor de wij-tegen-zijmentaliteit en onvolledige informatie. Beide problemen kunnen worden opgelost door een gedeelde mindset te ontwikkelen voor alle teamleden.
In het verleden bestonden teams vaak uit een stabiele groep vrij homogene leden, die in elkaars aanwezigheid werkten en een soortgelijke mindset hadden. Dat is niet langer het geval. Daardoor zien teams zich vaak niet als een samenhangende groep, maar als een geheel van kleinere subgroepen. Dat is een menselijke reactie: onze hersenen maken gebruik van cognitieve snelkoppelingen om onze almaar ingewikkeldere wereld begrijpbaar te maken. Mensen in categorieën opdelen is een manier om om te gaan met de complexiteit van een hedendaags team. De gewoonte om onze eigen groep – onze functie, onze afdeling, onze regio of onze cultuur – hoger te waarderen dan andere, kan spanningen veroorzaken en een goede samenwerking in de weg staan.
Dat was de uitdaging waar Alec zich tegenover geplaatst zag. Hij was manager van een team ingenieurs dat software moest ontwikkelen voor radiocommunicatie. Zijn team was gesplitst tussen Texas en New Jersey. De twee subgroepen stonden sceptisch en wantrouwig tegenover elkaar. De afwijkende tijdzones, regionale culturen en zelfs accenten maakten dat de verschillen tussen beide subgroepen sterk voelbaar waren. Alec vond het moeilijk alle leden achter de strategieën, de prioriteiten en de taken te scharen. De situatie was zo slecht dat beide subgroepen tijdens een teambezoek aan een klant zelfs in twee aparte hotels verbleven.
Ook onvolledige informatie komt vaak voor bij hedendaagse teams. Het gebeurt vaak dat teamleden over belangrijke informatie beschikken die anderen niet hebben. Dat komt doordat zij experts zijn in gespecialiseerde domeinen, doordat ze zich op andere locaties bevinden of door een combinatie van beide omstandigheden. Maar kennis delen is de hoeksteen van een efficiënte samenwerking. Gedeelde kennis biedt de groep een gemeenschappelijk referentiekader, helpt de leden situaties en beslissingen op de juiste manier te interpreteren, stelt hen in staat elkaar beter te begrijpen en doet de efficiëntie enorm toenemen.
Digitale afhankelijkheid werkt vaak belemmerend voor de informatie-uitwisseling. In teams waarvan de leden fysiek in dezelfde ruimte werken, kunnen de deelnemers gebruikmaken van non-verbale en contextuele signalen om inzicht te verwerven in de situatie. Wie bijvoorbeeld een vergaderzaal binnenwandelt, voelt meteen wat de individuele en collectieve stemming van de mensen in die ruimte is. Die informatie gebruiken we om onze interactie af te stemmen op de realiteit. Als digitale communicatie de enige vorm van contact is, gaat dat ten koste van de overdracht van die cruciale informatie.
Gelukkig zijn er heel wat manieren waarop teamleiders een gedeelde identiteit die stoelt op een gedeeld inzicht kunnen scheppen. Zo kunnen ze blokkades voor samenwerking en informatie-uitwisseling wegnemen. Een goede manier om dat te doen is ervoor zorgen dat elke subgroep waardering krijgt voor zijn bijdrage aan het halen van de doelstellingen van het team.
We keren terug naar Alec, de manager van het team waarvan de twee subgroepen in aparte hotels verbleven. In de weken die volgden, benadrukte Alec de belangrijke rol die de leden van beide subgroepen moesten spelen om het doel te behalen software ontwerpen voor toezicht op afstand. Hij legde er de nadruk op dat beide teams hun onmisbare vaardigheden moesten bijdragen en dat ze van elkaar afhankelijk waren om het project tot een goed einde te brengen. Om meer bruggen te bouwen, bracht hij het hele team in die periode meerdere malen bij elkaar om gedeelde ervaringen en gemeenschappelijke referentiepunten en verhalen te creëren. Dankzij die inspanningen begonnen de leden als een team te denken.
Martine Haas en Mark Mortensen © Harvard Business Review/NYT Syndicate
Teamleden met verschillende achtergronden die zich op diverse locaties bevinden, hebben vaak uiteenlopende ideeën over het doel.
De gewoonte om onze eigen groep hoger te waarderen dan andere subgroepen, kan spanningen veroorzaken.
Mensen in categorieën opdelen is een manier om om te gaan met de complexiteit van een team.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier