De burgers in het verweer

Gekke koeien, mond- en klauwzeer en dioxine hebben de ‘fast’ uit fastfood gehaald. Quick en McDonald’s ruilen hun rundschijfjes dan ook voor veggievoer en diversifiëren hun handel. De Belgen zoeken zelfs een uitweg via Noord-Afrika.

Lees niet langer Quick Hamburger Restaurant. De hamburger wordt immers van het uithangbord weggehaald. De homp vlees blijft in het hoofdkantoor aan de Berchemse Grote Steenweg wel belangrijk, maar de hamburgerhuizen krijgen klappen. “Waarom spreekt men altijd over een hamburgertent, in plaats van een restaurant?” zucht gedelegeerd bestuurder Chris Van Steenbergen van de nv Quick Restaurants. Intern luidt vandaag een nieuwe definitie: een servicegericht restaurant met snelbediening.

Bij eeuwige concurrent McDonald’s is de koerswijziging zo mogelijk nog drastischer. Het Amerikaanse fastfoodmonument Big Mac lijkt nu wel snel plaats te ruimen voor Mc Veggie en een lokale variant Mc Porc. Of wat dacht u van de volgende uitspraak van Estelle Guérin, directeur marketing en communicatie van de nv McDonald’s Belgium: “Wij leveren geen producten in de voedingssector, maar diensten in de vrijetijdssector.” Voor de slechte verstaander: McDonald’s serveert geen maaltijden, maar voorziet zijn klanten van maaltijdmomenten.

Schrik voor gekkeburgerziekte

Maar de marktleiders in “vulvoer” kunnen moeilijk anders dan naar alternatieven zoeken. Tegenvallende resultaten dwingen hen tot nieuwe formuleringen en andere concepten. McDonald’s moest voor het laatste kwartaal van 2000 slechte cijfers bekendmaken, begin dit jaar was er een groei van 2%. Vooral de gekke koeien hielden eind vorig jaar lelijk huis. Al zegt gedelegeerd bestuurder voor België, Jo Sempels: “Dat de vleesconsumptie in het algemeen daalt, klopt wel, maar we merken in België eigenlijk nauwelijks het effect van BSE. Onze kwartaalresultaten zitten volkomen op schema.”

Quick voelt de teruggang wél. Vorige woensdag, 9 mei, kon gedelegeerd bestuurder Chris Van Steenbergen tijdens de jaarvergadering enkel teleurstellende cijfers voorlezen. En ook het eerste kwartaal van 2001 bracht geen verbetering.

Het geconsolideerde nettoresultaat over 2000 was weliswaar licht positief. Maar dit kwam hoofdzakelijk door de uitzonderlijke opbrengsten. Zo zorgde “de activering van belastinglatenties” voor 70 miljoen frank, de verkoop van in franchise gegeven restaurants bracht 163 miljoen frank op. Maar het verlies uit de gewone bedrijfsuitoefening duikelde in 2000 95 miljoen frank in het rood. “We moeten reageren,” zegt Chris Van Steenbergen. “Als de consument verandert, veranderen wij ook.”

Quick en McDonald’s worden in hun kernactiviteit immers bedreigd door een dalende vraag. Rundvlees is blijkbaar niet langer in trek. Het zorgde voor een fikse duik van de beurskoersen: bij McDonald’s ging er sinds eind 1999 de helft af, Quick tuimelde van een piek van 89 euro in 1996, naar een lage koers van 18 euro per aandeel. Vergelijk: in juli 1993 ging de hamburgerketen tegen 40 euro naar de beurs. De beleggers bestraffen het bedrijf niet alleen voor de aanhoudende stroom van overnamegeruchten, ze hebben vooral door dat de bomen niet tot in de hemel groeien.

Het concept is voorbijgestreefd: dat stoelt op omzetgroei, lagere kosten, en dus meer rentabiliteit. Het beperkte assortiment, met de hamburger uit 100% rundvlees als belangrijkste ingrediënt, werd geleverd via semi-industriële productiemethodes en met minieme loonkosten. Hamburgerbanen worden bij Quick voor 65% door jongeren van onder de 25 uitgevoerd. “De werksfeer is zeker niet slecht,” noteert Steven Rosseel, nationaal verantwoordelijke voor de fastfood bij het ACV. “Maar Quick kent een personeelsverloop van 400%: per jaar wordt éénzelfde functie bij Quick dus door vier andere mensen uitgevoerd. Het merendeel van de werknemers zijn studenten, die enkele uren per week willen bijverdienen. Dat maakt de werkvloer jong, snel en flexibel. Dat zijn zelden syndicaal bewuste werknemers.”

In 1995 en 1996 scheerde de beurskoers van Quick nog hoge toppen. De groei leek onbeperkt. Er werd duchtig verwezen naar de Verenigde Staten, waar de hamburgerketens goed zijn voor 30% van de restaurantmarkt. Maar dat derde is niet zomaar verplaatsbaar naar het Oude Continent: in België bedraagt het hamburgersegment amper 6%. Onbeperkt groeien was bovendien onmogelijk door kannibalisme: te veel Quicks en McDonald’s openden in elkaars buurt. Of zelfs in eigen rangen aten ze elkaar op.

Die ongebreidelde expansie wordt een halt toegeroepen: Quick opent in 2001 slechts 40 restaurants. Het gros van die nieuwkomers ligt bovendien in het buitenland. “De Belgische markt is te matuur. Je kunt hier geen 75 restaurants meer openen. Alleen in het buitenland is er nog potentieel,” aldus Van Steenbergen.

Het rund heeft afgedaan

In 1996 volgde bovendien een spelbreker van ontzaglijk kaliber. Door de opkomst van BSE zat de vrees voor (rund)vlees er diep in. Voor Van Steenbergen is de diversificatie van het voedselaanbod daarom een absolute prioriteit. Op 9 mei – toevallig de datum van de algemene vergadering – lanceerde Quick zijn… vegetarische burger. Het bedrijf kopieert daarmee de Mc Veggie, die bij McDonald’s al een decennium geleden op de markt verscheen. De Franse groentereus Bonduelle sleepte het contract voor de productie van de vegetarische burger bij Quick in de wacht.

Hoewel ze het relativeren, leggen beide ketens zich op diversificatie toe en wordt de kernactiviteit afgebouwd: op middellange termijn moet rundvlees minder dan de helft van de omzet opleveren. “Wij gaan niet weg van de rundvleeshamburger, die een essentieel element blijft van de productmix,” nuanceert Van Steenbergen. “Maar een aantal klanten wil gezonder eten – ook al zijn we ervan overtuigd dat onze hamburgers gezond zijn. Maar we hebben geen keuze. Onze verkoop daalt toch, en terwijl we nieuwe producten lanceren, dumpen we er andere.” Bij McDonald’s klinkt hetzelfde thema.

Het vernieuwde assortiment producten maken van Quick en McDonald’s veeleer semi-volwaardige restaurants met groenteslaatjes, burgers met kip, vis, plantaardige eiwitten, een palet aan desserts. En last but not least: in Antwerpen en in de gloednieuwe filialen in Slovenië verschenen koffiehoekjes in het Quick-beeld. De Coffee Shop Company is een joint venture met de Oostenrijkse koffiebrander en fabrikant van koffiemachines Schärf Holdings.

Die uitstap naar koffie oogt nog steeds minder spectaculair dan wat McDonald’s op zijn menu zette. De Amerikaanse reus diversifieert in sneltreinvaart. Naast een koffieketen ( Aroma Cafes), de pizzahuizen Donatos, en de Chipotle Mexican Grill heeft hij ook een minderheidsparticipatie in de Britse broodjesketen Prêt-à-manger. In de Amerikaanse staat Indiana werd een proefrestaurant geopend waar de consument “normale maaltijden” vindt. En als klap op de vuurpijl kwam er begin 2001 een hotel, nabij de luchthaven van Zürich.

Wanneer komt er een McQuick?

Hapt de Amerikaanse slokop ook in de prooi Quick? De Belgische uitdager kan alleen in eigen land en Frankrijk wat weerwerk bieden tegen het McDo-geweld. In België is het zelfs marktleider met een marktaandeel van 60%. Ook in Frankrijk staat de Belg sterk met 30% van de markt. “Om geld te verdienen, moet je een kritische massa ontwikkelen,” zegt Chris Van Steenbergen. “Dus moet je in elk land minstens nummer twee zijn.”

Maar bij die twee landen – en Luxemburg – houdt het op. Hongarije, Slovenië en Marokko zitten in de opstartfase. Voorts wil Quick beginnen in andere Maghreblanden. Maar daarvoor is geld nodig. En dat zoekt referentieaandeelhouder GIB Group (57,9% van de aandelen) via een sterke partner – of een regelrechte verkoop.

In het verleden werd de naam McDonald’s daarbij altijd uitgesloten. Steevast werd geopperd dat er dan problemen rezen met de mededingingswetgeving en de geografische overlapping. De andere Amerikanen Burger King en Wendy’s kwamen volgens analisten als kandidaat-overnemers meer in aanmerking. Recenter waren er zelfs geruchten dat Virgin, de groep van de flamboyante Richard Branson, interesse had. Dat werd blijkbaar niets en nu laat Van Steenbergen verstaan dat er zelfs met McDonald’s kan worden gepraat. “Creëert die situatie een onaanvaardbaar monopolie? Ik ben het daar niet mee eens. Kijk naar de drankensector. Is Coca-Cola dominant? Misschien binnen het eigen segment. Maar vergelijk cola niet met cola’s, maar met andere dranken. Op dezelfde manier opereren wij in een bredere markt die veel verder reikt dan hamburgers. Onze concurrenten zijn ook de zowat 6000 frituren en broodjeszaken in België.”

Te krap om agressief te zijn

Bij Quick liepen ze lange tijd met een Asterix-gevoel rond. In de hele wereld zijn er niet veel landen waar McDonald’s het marktleiderschap aan een concurrent moet laten. Maar België is voor een gezonde groeistrategie onvoldoende. Met ongeveer 110 Quicks en 64 McDonald’s is de Belgische hamburgermarkt verzadigd. Dat voelden de Amerikanen ook toen ze in de tweede helft van de jaren negentig zichzelf als doel stelden om tegen 2000 honderd restaurants in België te openen. Dat pad is volgens Jo Sempels niet verlaten. “Ik laat me niet vastpinnen op een cijfer, maar we hebben nog altijd een expansieplan. Daarbij rekenen we op drie tot vier nieuwe vestigingen per jaar.”

In Frankrijk ziet Quick nog wel ruimte voor 25 nieuwe restaurants, maar er zijn volgens Van Steenbergen ook nog expansiemogelijkheden in nieuwe landen. Die expansie bij Quick zal hoofdzakelijk via zogenaamde Masterfranchises gebeuren, en richt zich op blinde vlekken in het netwerk van McDonald’s of op landen waar Quick de nummer twee zou kunnen worden. Een goede locatie is daarbij van belang, weet Van Steenbergen. In Slovenië profiteert Quick daarvan in het centrum van Ljubljana. Of de vijf restaurants in Hongarije, waar Quick samenwerkt met partner Cora. Maar de Belgische burgerketen kan er niet met de grote middelen tegenaan gaan. “Je moet de tering naar de nering zetten,” weet Van Steenbergen. “We kiezen voor een voorzichtige aanpak omdat we niet de financiële ruimte hebben om het agressiever aan te pakken.”

Met beperkte middelen nieuwe territoria aanboren is een beproefde strategie in de voedingsindustrie. Ook Burger King gebruikt het als een middel om internationaal te groeien. In Marokko werkt Quick samen met de groep La Marocaine des Loisirs. De eerste hamburgerrestaurants moeten voor eind 2001 opengaan. Het gaat naar verluidt om een zeer rijke familie met nauwe banden met koning Hoessein. De groep heeft belangen in de bouw, retail en benzinestations. “Ze hebben goede locaties,” argumenteert Van Steenbergen.

Maar of dat volstaat, is nog de vraag. Dat schaalgrootte essentieel is in de internationale ontplooiing, ondervond Quick enkele jaren geleden al in Nederland. Daar had de fastfoodketen een netwerk met vier vestigingen. Eerst gingen er daar twee van dicht, en twee jaar geleden moesten zelfs die twee laatste bruggenhoofden eraan geloven. Van Steenbergen: “Wij zetten onze investeringen on hold wegens de eerste gekkekoeiencrisis in 1996. De concurrentie investeerde toen net in nieuwe vestigingen. We verkozen te stoppen omdat het geen zin heeft als een kleine nummer drie in een markt aanwezig te blijven.”

Roeland Byl – Wolfgang Riepl