De Belgische mayonaise van het Finse mediahuis

Het conflict tussen de Humoredactie en gedelegeerd bestuurder Aimé Van Hecke van Sanoma Magazines Belgium is van de baan. In Finland, thuisbasis van Sanoma, kijkt men intussen met argusogen naar België en Europa. Een round-up.

Helsinki

Een herenhuis in het midden van de Finse hoofdstad. Een rijzige gestalte verplaatst zich naar de lift wanneer die zijn deuren opent, om ons eruit te laten. Een korte glimlach en de man verdwijnt in een taxi richting luchthaven. Zíjn gesprekspartner, Hannu Syrjänen, de CEO van mediabedrijf Sanoma WSOY, wordt de onze. Het was niet de bedoeling om Aimé Van Hecke, de gedelegeerd bestuurder van Sanoma Magazines Belgium (SMB), hier al aan te treffen. Laat het duidelijk zijn: hij rapporteert aan het hoofdkantoor in Helsinki. “Ik ben er niet op uit om alleen maar onafhankelijk te werken”, vertelt hij enkele dagen later bij Sanoma Magazines Belgium in Diegem.

Het magazine Humo, dat deel uitmaakt van SMB, dacht daar evenwel anders over, getuige de jongste opstootjes. Het blad vreesde haar redactionele vrijheid te verliezen in de nieuwe structuur die Van Hecke midden november voorstelde. In grote lijnen maakt Humo zich zorgen om zijn toekomst. De klassieke opdeling tussen Franstalige en Nederlandstalige titels wordt opgegeven en de directie zal de magazines hergroeperen per interessesfeer. Onder meer Humo komt zo onder de koepel ‘social awareness’, samen met Story en Télémoustique. De onvrede focuste zich op het invoeren van een niveau van ‘editorial en business managers’ dat zich boven de respectieve hoofdredacties situeert. Het kwam, tot verrassing van Aimé Van Hecke, die de redactie overgevoeligheid verwijt, tot een nieuwe krachtmeting.

Bij een eerste conflict met de redactie van Humo, toen deze te horen kreeg dat het op te richten blad ‘Goedele’ mogelijk als een annex bij het weekblad zou worden gevoegd, vertelde de SMB-topman aan Trends dat de samenwerking met het magazine “heftiger is dan die met andere bladen. Dat ligt aan mijn aard en aan de aard van de Humoredactie. Onze relatie is wel goed. We waren het bijvoorbeeld snel eens over de noodzaak van een opfrissing van het magazine en de te volgen richting. Maar over de nieuwe organisatie lagen onze meningen verder uiteen. Het is jammer dat de discussie over de nodige veranderingen niet intern werd gehouden, maar ik veronderstel dat het een uitschuiver was. We maakten hierover ondertussen afspraken en ik hoop dat iedereen die respecteert.”

Niet dus, bleek al gauw. De redactie legde zelfs eventjes de pen neer. En blijkbaar met resultaat. Inhoudelijk was dé splijtzwam het gegeven dat de redactie van Humo inspraak wil bij de invulling van het merk Humo en hoe dit in de markt wordt gezet. Belendende structuren die door het nieuwe organisatiemodel werden opgezet, creeerden argwaan bij de redactie. “De inspraak moet breder gaan dan over de in te vullen kolommen”, zegt vakbondsafgevaardigde Lode Verschingel. “Vanuit de directie kregen we voorlopig voldoende garanties die de redactionele onafhanke- lijkheid vrijwaren.” Die garanties bestaan erin dat er voorlopig geen editorial manager wordt geïnstalleerd boven de koepel ‘social awareness’, waar Humo deel van uitmaakt. “Die portfolio is vandaag vrij beperkt, waardoor de noodzaak daarvoor minder aanwezig is dan bij de andere koepels”, reageert Aimé Van Hecke. “Zodra die portfolio echter verder ontwikkeld wordt – wat ook onze ambitie is – beslissen we samen: directie én hoofdredactie.”

‘Mister Censydiam wordt Mister Controverse’

Aimé Van Hecke zelf is wel gewend aan controverses en publieke bedrijfsvoering, die hij kent uit de periode toen hij directeur televisie was bij de openbare omroep. “Het is onvermijdelijk wanneer je een mediabedrijf leidt”, vindt hij. “Vooral wanneer je een dynamiek wilt ontwikkelen die gericht is op verandering. Verandering roept immers onzekerheid en weerstand op. En ik hou er nogal van om op een krachtdadige manier te werk te gaan en op een directe en heldere wijze te communiceren. Dat zorgt soms voor moeilijke momenten, maar het is vooral gezond dat in een bedrijf het debat mag en kan worden gevoerd.”

Dat er soms over het persoonlijke leven van de topman werd uitgeweid, kwetst de manager wel. “Dat ook je privéleven ( nvdr – Van Hecke is de partner van Bettina Geysen, voormalig netmanager van één en huidig voorzitter van Spirit) soms publiek domein wordt en daarbij op de man wordt gespeeld, is niet aangenaam. Maar goed, het is een last die ik moet dragen.” Mogelijk hoopte Van Hecke toch dat de overstap naar een privébedrijf hier verandering in zou brengen. Dat was buiten zijn omstreden plan SMB 2.0 gerekend.

De eerste aankondiging van SMB 2.0 dateert van begin april en handelt over de langetermijnstrategie. Sanoma Magazines Belgium maakte bekend actiever titels te zullen vernieuwen en verschillende nieuwe titels te zullen lanceren. “Zeker in het segment van sociaal bewustzijn, de poot waar onder andere Humo is in ondergebracht, is onze portfolio te klein en hebben wij aan de grootste spelers in de markt te veel ruimte gelaten. Maar dat betekent ook dat er ruimte is om nieuwe alternatieven in die markt te zetten”, denkt Van Hecke, die zijn langetermijnvisie fundeert op buitenlandse trends. “Er is in diverse landen een tendens naar een veel meer gedifferentieerde magazinemarkt met snelle nieuwe lanceringen, waardoor gevestigde waarden wel eens onder druk kunnen komen te staan.” Het recent opnieuw lanceren van Humo – met onder meer een facelift – en de op gang zijnde lancering van Goedele, zijn voorbeelden van dergelijke projecten die SMB op stapel heeft staan.

Wat zijn concreet de belangrijkste veranderingen in Sanoma City, zoals SMB zich graag noemt? (zie ook infografiek.) Om maximale synergie te creëren tussen de inkomsten uit de lezersmarkt en die uit de advertentiemarkt, worden Sales Lezersmarkt en de reclameregie Medialogue onder een en dezelfde leiding geplaatst: die van de nieuwbakken commercial director Hans Cools. Hij werkte voorheen bij Unilever Belgium en was Marketeer van het jaar in 2006. De nieuwe afdeling Strategie onderzoekt trends, analyseert mogelijkheden in de markt en communiceert daarover met 3 Publishing directies: General Print, Specialist Print en Digital Media. In het onderdeel Specialist Print wordt de samenwerking hechter tussen Jervi – dat nichepublicaties verzorgt – en thematische SMB-bladen als Gael Maison en Feeling Wonen. De diepere opdeling in productionele cellen per interesseveld, zoals wonen/deco, moet dat onder meer mogelijk maken. De grootste directie, Generalistic Print, is opgedeeld in verzamelingen van bladen die in twee segmenten – Personal Inspiration en Social Awareness – thuishoren. Waar er boven deze redacties tot voor kort alleen een uitgeefdirecteur stond, krijgt het segment Personal Inspiration een gezamenlijke Editorial Manager en een Business Manager, die overkoepelend werken voor de Frans- en Nederlandstalige magazines uit hun gebied. Een superstructuur met een waterhoofd en te veel middenmanagement, in de belevenis van de vakbonden.

Vikingen veroveren Europa

1,25 miljard euro dokte Sanoma WSOY voor zijn eerste en tot nog toe grootste overname, die van de magazinedivisie van de Nederlandse uitgeverij VNU. Daarmee lijfde het eensklaps ook diens Belgische poot Mediaxis, nu SMB, in. Kon CEO Hannu Syrjänen vermoeden dat de redactie van een Belgisch blad het Sanoma WSOY zo moeilijk zou maken?

Syrjänen benoemen als de Murdoch van Finland is overdreven. Die eer is voorbehouden aan de 75-jarige Aatos Errko. De voormalige CEO is kleinzoon van Eero Errko, die in 1904 met de oprichting van de krant Helsingin Sanomat, het startschot gaf voor wat uitgroeide tot de grootste mediagroep van Scandinavië, vóór het Zweedse Bonnier AB en het Noorse Schibsted A/S. Errko bezit vandaag bijna 23 % van de aandelen van Sanoma WSOY en zegt daarmee een ‘gewone aandeelhouder’ te zijn. De familie Errko bezit samen nog bijna 40 % van de aandelen. De overige zijn in handen van de grootste Finse verzekeringsbedrijven en van meer dan 16.000 andere aandeelhouders.

Het duurde tot 2001 voor het toenmalige Sanoma over de landsgrenzen ging kijken. De Europese verovering werd immers pas mogelijk bij het vertrek van Aatos Errko, zo wordt gefluisterd. Dat gerucht heeft volgens Syrjänen geen grond van waarheid. De reden moet worden gezocht bij het gebrek aan groeimogelijkheden binnen Finland. Na Sanoma’s fusie met de beursgenoteerde boekenuitgeverij WSOY – waar Sanoma voorheen al 30 % van in handen had – en magazine-uitgever Helsinki Media in 1999, was groeien binnen Finland een moeilijke opgave door de te grote marktpositie. Zeker nadat ook het distributiebedrijf Rautakirja werd ingelijfd. De concurrentieautoriteiten lieten niet langer toe serieuze acquisities te ondernemen in het thuisland, dus werd de Europese expansie onmiddellijk na de fusie gepland.

De Nederlandse markt bleef lang een uitdaging voor de groep. “We bleven er achter omdat we er een grote speler zijn”, verklaart Syrjänen. “Hoe omvangrijker je bent, hoe harder je het te verduren hebt wanneer het de economie niet voor de wind gaat. Het consumentenvertrouwen was erg laag in Nederland, maar nu het beter gaat, zijn we er bovenop.” Sanoma WSOY ging na Nederland op zoek naar acquisitieprooien op kleine en middelgrote markten. Dat de vijftig bedrijven die ondertussen werden overgenomen niet gelegen zijn in Frankrijk, Duitsland of de Verenigde Staten – waar de concurrentie groot is – is dus niet toevallig. Ondertussen blijft Sanoma WSOY op het overnamepad, al wordt dat steeds korter. De meeste mediamarkten zijn ondertussen matuur en de concurrentie aast volgens Syrjänen op dezelfde firma’s. Meer specialiseren in de lesboekenmarkt, waarin de consolidatiegolf net begon, is daarom de oplossing voor externe groei. Ook interne groei is aan de orde. Een twintigtal nieuwe magazines per jaar moet daarvoor zorgen, maar er wordt vooral gerekend op de inkomsten van digitale projecten, die momenteel goed zijn voor 10 % van de wereldwijde omzet en het snelst groeien. Met de acquisitie van het Russische Independent Media, betrad de Finse onderneming in 2005 een grote markt. “Wanneer we er startten, was de Russische markt nog vrij klein. De printmedia groeien er jaarlijks met meer dan 20 %”, aldus Syrjänen. Omdat in Rusland zo goed als alle media verspreid worden via losse verkoop in plaats van via abonnementen, bouwt Sanoma WSOY ook daar zijn eigen kioskennetwerk uit. Verspreid over Europa bezit de groep al zo’n 2700 verkooppunten. “Wie de distributie in handen heeft, kan zijn printafdeling doen groeien”, redeneert Syrjänen.

Die distributie vormt in België wel eens een probleem. Vorig jaar zegde Sanoma zijn contract op met AMP, dat in België quasi een monopoliepositie heeft op het vlak van kranten- en tijdschriftendistributie. Sanoma trok naar Hessenatie Logistics, maar na een rist problemen klopte de uitgeefgroep na amper drie maanden opnieuw aan bij AMP. Al liep ook dit niet van een leien dakje. De verkoop van Humo en Flair viel begin dit jaar serieus terug door stakingen bij AMP. Aimé Van Hecke beaamt: “Aangezien we 80 % van onze omzet realiseren via losse verkoop, is distributie een bijzonder belangrijk aspect voor onze bedrijfsvoering. Er is verbetering nodig. We hebben met AMP de afspraak gemaakt dat die er in de toekomst moet komen.”

Wachten op Goedele

Waarmee we opnieuw in België zijn aanbeland. “De evolutie van Sanoma Magazines Belgium bleef tussen 2002 en 2006 relatief vlak. Groei vergt visie én dynamiek”, aldus Van Hecke, die hoopt 2007 af te sluiten met een omzetgroei van meer dan 10 %. “Die groei is voor de helft afkomstig uit de acquisitie van EPN, een Antwerpse uitgeverij van themabladen, maar voor de andere helft van organische groei bij de bestaande bladen en afgeleide activiteiten.” De digitalisering is een andere uitdaging. “Wat aanwezigheid op het internet betreft, waren we in België inderdaad wat laat”, geeft Syrjänen toe. Aimé Van Hecke vult aan: “Maar wie weet gaan we nu wel snel te werk en halen we onze achterstand in. Het internet staat tenslotte nog maar in zijn kinderschoenen. 95 % van de omzet van SMB komt momenteel van magazines, maar 5 % van onze reclameopbrengsten zal dit jaar wel al van het internet komen. En het is in deze fase geen verschuiving van inkomsten, wel een aanboring van nieuwe inkomstenbronnen”, aldus Van Hecke. De verdere groei op de internetmarkt moet komen van thematische sites of de uitbouw van communities.

SMB heeft nog meer digitale ambities. De mediafirma lanceert eind deze maand zijn eerste mobiele telefoondiensten in samenwerking met Proximus. “En het antwoord op de vraag of we audiovisuele inhoud mogen verwachten, is ondubbel- zinnig: ja”, zei Van Hecke op de Trends Inside Lunch in oktober. De samenwerking met Jok Foe, het productiehuis van Goedele Liekens, is een eerste stap in die richting. Daarmee vult SMB voorlopig de programma’s van Goedele Liekens voor SBS in, het moederbedrijf van VT4 en VijfTV. De discussie om ook met eigen kanalen op de proppen te komen, vindt Van Hecke niet relevant. “Het aantal mogelijkheden om audiovisuele programma’s te distribueren, neemt alleen maar toe. Dat is interessant en het vermijdt dat we absoluut eigen kanalen moeten hebben. Maar als er zich toch mogelijkheden voordoen, zullen we niet nalaten onze kans te grijpen. Het is op dit vlak dus nog even afwachten.”

Dat is ook het geval voor het eerste personalitymagazine in Vlaanderen, Goedele, dat gestoeld is op de persoonlijkheid van ‘la Liekens’. Van Hecke kan daarvoor leentjebuur spelen bij Sanoma Uitgevers BV uit Nederland, dat met ‘Linda’ (rond Linda De Mol) een gelijkaardig initiatief overnam van uitgever Mood For Magazines. “Wij weten wanneer we klaar moeten zijn, maar dat is blijkbaar later dan iedereen wil”, relativeert Van Hecke lachend. Over de realistische lanceringdatum blijft hij vaag: “Een beslissing in het najaar.”

“Suggereren dat het allemaal lang duurt, is onheus als je ziet welke weg wij in een paar maanden al hebben afgelegd. De overeenkomst met Goedeles productiehuis Jok Foe dateert pas van mei dit jaar. Quick and dirty was nooit Sanoma’s of mijn stijl.”

Door Sjoukje Smedts en Lieven Desmet