De banken Landbouwkrediet en Centea fusioneren op 1 april. De komende maanden verschijnt de nieuwe naam ‘Crelan’ in het straatbeeld.
Luc Versele, de CEO van Landbouwkrediet, is in zijn nopjes. Twee jaar geleden kon hij ‘de grote stap voorwaarts’ aankondigen. Landbouwkrediet betaalde 527 miljoen euro aan KBC Groep voor de overname van Centea. Een jaar geleden keek Versele nog tegen een waslijst werkzaamheden aan, noodzakelijk voor de integratie van Centea. “Het was van bij het begin de bedoeling een nieuwe bank te creëren. Medewerkers, agenten en klanten van Landbouwkrediet en van Centea moesten zich welkom voelen. We wilden niet denken in termen van de overnemer of de overgenomene.”
“Er is het voorbije jaar veel en hard gewerkt aan de integratie”, vertelt Versele. “Drie belangrijke stappen werden gedaan. We bereikten een akkoord met de vakbonden over de harmonisering van de personeelsstatuten en met de zelfstandige agenten over een nieuw uniform commissiesysteem. Beide operaties zijn budgetneutraal voor de bank. Ten slotte vonden we intern een nieuwe commerciële naam voor de fusiebank: Crelan.”
Harmonisering
De combinatie van Landbouwkrediet en Centea duwt de bank in de top van de middelgrote instellingen die de vier klassieke grootbanken op respectabele afstand volgen. De klantendeposito’s liepen in 2012 op tot 15,4 miljard euro en de kredietomloop bedroeg 14 miljard euro. Het balanstotaal van de hele Groep Landbouwkrediet, inclusief Keytrade, Europabank en de verzekeringsmaatschappij Crelan Insurance, was vorig jaar 22,7 miljard euro. Ondanks 28,6 miljoen euro aan bankheffingen werd er 73,4 miljoen euro winst gemaakt.
Het nieuwe personeelsstatuut is volgens Versele ‘evenwichtig’ en ‘sociaal verantwoord’. Nochtans weigerde de liberale vakbond het akkoord goed te keuren. “Fundamentele of drastische ingrepen zijn er niet. Bij het ene punt heeft de werknemer wat meer, bij het andere wat minder. Niet zozeer pecuniair, wel de vakanties en sociale voordelen. Belangrijk voor het project is dat er nu uniformiteit bestaat, waardoor er minder kans op clanvorming is. In het verleden zijn bankenfusies op de werkvloer daardoor vaak mislukt. Je moet synergieën kunnen realiseren, los van de antecedenten van deze of gene partij.”
De harmonisering van de agentencommissies gebeurde in functie van de doelstellingen van de bank. “Maar het is belangrijk dat de agenten, die wettelijk beschermd zijn, met de regeling instemmen of er komt niets van in huis”, beseft Versele. “Daarom hebben we ruim de tijd genomen om de strategie, het beleid en de doelen van de bank uit te leggen. Begin januari is de overeenkomst goedgekeurd door de consultatieve raden van de agentenvertegenwoordiging en door een grote meerderheid van de individuele agenten. Het nieuwe verloningssysteem treedt op 1 januari 2014 in werking.”
Minder agentschappen
Eén punt moet nog uitgeklaard worden: de toekomstige samenwerking tussen de principaal en de zelfstandige agenten. “We bekijken hoe we optimaal kunnen samenwerken zodat we het bankmodel met zelfstandige agenten kunnen behouden. De bankwereld is in volle verandering, de activiteit in de kantoren verandert. Nieuwe technologieën hebben een grote impact op de manier waarop bankdiensten aangeboden worden. Daarom gaan we na de fusie met de agenten aan tafel zitten over de commissielonen voor producten die via internet verkocht worden. Als de klant massaal op internetbankieren overschakelt, tast dat de rendabiliteit van de agenten aan.”
Het blijft wel de bedoeling het aantal agentschappen op een natuurlijke manier te verminderen. Samen hebben Landbouwkrediet en Centea 870 kantoren. Tegen eind 2015 zullen er nog iets meer dan 700 overblijven.
Na de formele juridische fusie op 1 april staat de IT-migratie op het programma. Nog in april start de bank een marketingcampagne die de naam van de fusiebank in de markt moet zetten. Daarbij is gekozen voor een nieuwe baseline: ‘bankieren met gezond verstand’. “Die slogan weerspiegelt onze filosofie van veilig bankieren met het oog op de lange termijn”, vindt Versele. “Gezond verstand kan ook begrepen worden als gezond boerenverstand, en verwijst naar de roots van Landbouwkrediet, die we zeker niet willen verloochenen.”
Het nieuwe Crelan telt bijna een miljoen klanten. “We zitten niet meer in een fase dat we focussen op een aanzienlijke groei van het aantal klanten. Onze strategie is eerst en vooral gericht op het activeren en fideliseren van de bestaande klanten. We willen de eerste bank van die mensen worden, waar we nu vaak de tweede of de derde bank zijn. We moeten ervoor zorgen dat onze klanten meer producten bij Crelan afnemen, dat ze frequenter met ons werken. Dat is het hoofddoel: een complete relatie met de klant opbouwen.”
Meer kredieten
Daar speelt de kredietverstrekking een belangrijke rol in. In 2012 verkocht Crelan 33 procent meer woonkredieten. “Een bewuste strategie”, zegt Versele. “We zetten ons nu al een aantal jaar als kredietverstrekker met aantrekkelijke tarieven in de markt en daar plukken we de vruchten van. We rekenen erop dat de klanten via een woonkrediet de bank en haar waarden leren kennen en wij hen kunnen fideliseren.”
Vooral bij particulieren en landbouwers wil Crelan nog meer kredieten verstrekken. Bij de kmo’s daarentegen werd vorig jaar wat gas teruggenomen om risico’s te vermijden. “Wij halen een marktaandeel van ongeveer 5 procent in kredieten en dat willen we verhogen, zelfs in economisch moeilijke tijden”, zegt Versele. “Tegelijk willen we de risico’s laag houden door aandacht te besteden aan de quotiteit en de looptijd van de hypothecaire leningen, en aan de kwaliteit van de ontlener. Het risicoprofiel van onze kredietportefeuille is in 2012 voort verbeterd. Onze loan lossratio is zeer laag: 8 basispunten.”
De kredietverstrekking is bij Crelan nog een zeer arbeidsintensief proces. Tenzij het over gestandaardiseerde producten gaat, hebben de agenten geen beslissingsbevoegdheid en dus moeten alle kredietaanvragen via het hoofdkantoor passeren. “Na de fusie bekijken we hoe we efficiënter en productiever kunnen werken. We hebben een cost incomeratio van 76 procent, wat vrij hoog is. Het gemiddelde in de Belgische bankensector bedraagt iets meer dan 71 procent. Maar alle banken werken aan een verlaging van hun ratio, waardoor ook wij meer moeten besparen. We kunnen het ons niet veroorloven in een situatie te verzeilen dat we niet concurrentieel zijn.”
Versele wil de cost incomeratio van Crelan tegen eind 2015 onder 70 procent duwen. “Aan de kostenkant zal dat gebeuren door industrialisering, standaardisering,… Wij bekijken alle processen in functie van efficiëntie- en productiviteitswinst. Maar we willen het kind niet met het badwater weggooien. De sterkte van een agentennet zit erin dat er producten op maat van de klant aangeboden worden. Dit betekent dat de standaardisering haar grenzen heeft. Trouwens, de cost incomeratio kan je ook verbeteren door de inkomsten te verhogen. Vandaar het doel om meer producten aan de klanten aan te bieden.”
Na in 2011 een pak Belgisch overheidspapier te hebben verkocht, verminderde Crelan vorig jaar zijn financiële portefeuille met nog eens 600 miljoen euro. Daardoor miste de bank de kans om betere resultaten neer te zetten. Versele beklemtoont dat de beslissing herhaaldelijk besproken is met de aandeelhouders.
“We hebben bewust gekozen voor een inkrimping van de risico’s. Op korte termijn kost ons dat rendement, maar voor ons is het risicoprofiel in de huidige marktomstandigheden belangrijker. We houden nu een beleggingsportefeuille van 3 miljard over en daar staat 1,3 miljard eigen vermogen tegenover. Dat is een goede verhouding. Intussen gebruiken we de vrijgekomen liquiditeiten liever voor de verstrekking van kredieten dan voor financiële beleggingen.”
PATRICK CLAERHOUT
“Wij geloven in de coöperatieve waarden als duurzaamheid, transparantie, engagement en vertrouwen”
“We hebben bewust gekozen voor een inkrimping van de risico’s”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier