‘Concurrentievoordelen zijn vluchtiger’

Je bedrijf opstarten en meteen het roer omgooien, voor heel wat start-ups is het bekend terrein. Gevestigde bedrijven moeten zich die wendbaarheid eigen maken om voorbereid te zijn op bruuske veranderingen in hun markt.

Peter Verstraeten ondervond hoe belangrijk het kan zijn om tijdig het geweer van schouder te veranderen. Vandaag leidt hij het Gentse Proceedix, dat eind 2013 werd opgericht als Augnition.Dat was bij de start een IT-dienstenbedrijf dat bedrijfsprocessen mobiel zou maken met behulp van draagbare technologie, meer in het bijzonder slimme brillen zoals Google Glass en Vuzix. Gaandeweg liep Verstraeten tegen obstakels aan. De belangrijkste hindernis was dat diensten enten op nog zeer jonge technologie geen eenvoudige opdracht bleek te zijn. Verstraeten veranderde voor het eerst van koers. Hij begon apps te ontwikkelen voor tablets en smartphones in plaats van louter op slimme brillen te focussen.

De ondernemer merkte hoe de vraag naar een mobiele oplossing om procedures te digitaliseren steeds uitdrukkelijker terugkeerde. Overtuigd van het potentieel besliste Verstraeten Augnition als dienstverlener op te schorten en voor een productstrategie te kiezen. Samen met een aantal eerste gebruikers, onder meer Agco, Philips en FrieslandCampina, verbeterde Proceedix zijn cloudplatform en app.

Vandaag digitaliseert Proceedix – de nieuwe bedrijfsnaam van Augnition – via smartphone, tablet of Google Glass, procedures en instructies voor onder meer kwaliteitscontrole, onderhoud, dienstverlening op het terrein en logistiek. Het bedrijf speelt in op evoluties zoals software als een internetdienst (‘SaaS’ in het jargon), het gebruik van internetapps in plaats van de harde schijf (cloudcomputing), en draagbare toestellen (wearables). De introductie van collaboratieve robots – ‘cobots’ – en de opmars van machines die met elkaar kunnen samenwerken, zullen volgens Verstraeten een grote impact hebben op de jobs van productiemedewerkers. “Proceedix heeft de bedoeling mensen beter te ondersteunen in hun nieuwe taken”, is de overtuiging van Verstraeten.

Strategie

De koerswijziging van Proceedix is een mooi voorbeeld van hoe een wendbare starter zich snel kan aanpassen aan een wereld waarin concurrentievoordelen veel vluchtiger zijn dan vroeger. Bedrijven moeten veel sneller beginnen te werken aan een nieuw concurrentievoordeel. “Dat betekent sneller businessunits of productlijnen afbouwen en nieuwe initiatieven op gang trappen”, zegt Kurt Verweire, Associate Professor of Strategy aan de Vlerick Business School. “Die behoefte is in bijna alle sectoren voelbaar. Zeker wanneer een van de GAFAA-kopstukken (Google, Apple, Facebook, Amazon, Alibaba) een nieuwe markt betreedt, zien de traditionele spelers hun business bijna per definitie krimpen. Dat verlies moet met nieuwe activiteiten gecompenseerd worden.”

In de nieuwe wereld, met digitalisering als belangrijkste drijfveer voor verandering, is streven naar een duurzaam concurrentievoordeel – zoals Michael Porter het aanleerde – niet meer aan de orde. “De kijk op strategisch denken verandert sterk. Veel bedrijven stellen vast dat ze niet meer met de klassieke wapens kunnen strijden tegen nieuwe en vaak digitale concurrenten. Ze hebben moeite om zich aan te passen aan de snel veranderende markt”, zegt Kurt Verweire.

Transformatie

Wat doe je eraan? Volgens de Vlerick-professor zijn er twee opties. Ofwel een tweesporenmodel volgen, waarbij u een nieuw zakenmodel opstart los van het moederbedrijf, ofwel de volledige organisatie transformeren. Aan het tweesporenmodel zijn risico’s verbonden, legt Kurt Verweire uit. “Wie zet je aan het hoofd van een businessunit die 0,001 procent van de omzet vertegenwoordigt? Heel vaak zie je daar toch de verkeerde profielen verschijnen, mensen die te veel vanuit de traditionele denkmodellen van de gevestigde markt redeneren. Dan ben je bij voorbaat verloren. Je moet nieuwe mensen met een sterke ondernemersgeest aantrekken, en ze meteen op een zeer hoog niveau inzetten. De tweede grote uitdaging is dat je op een bepaald moment wel synergie met het moederbedrijf moet creëren. Ook daar worstelen veel bedrijven mee.”

Het tweede denkspoor is de volledige organisatie van binnenin aan te passen. “Dat is een bijzonder grote uitdaging in veranderingsmanagement”, weet Verweire. “Het betekent strategie, processen, cultuur en mensen veranderen. KBC pakt dat momenteel goed aan. Op een zeer ingrijpende manier worden de sterktes van het bedrijf aangepast aan een wereld in verandering. Om de zes maanden volgen golven waarin nieuwe initiatieven opgestart en oude stopgezet worden. Elk initiatief moet passen in de strategie om dicht bij de klant te zitten en oplossingsgericht te zijn. Wat niet aan die criteria voldoet, wordt geschrapt. KBC heeft een duidelijke waardepropositie gedefinieerd en toetst daar alle initiatieven aan.”

Topmanagers blijken het belang van waardeproposities te onderschatten. In zowat 80 procent van de bedrijven waar professor Verweire strategische assessments houdt, gaat het management de mist in bij het omschrijven van de waardepropositie aan de klant. “Velen weten niet precies waar ze het verschil mee maken. Wie overeind wil blijven, kan zich dat niet langer veroorloven. De strategie moet helder zijn. Zeker wanneer het over digitalisering gaat. Daarin zie je vandaag vooral veel projecten en weinig strategie.”

Barbara De Vos

“Veel managers weten niet precies waar ze het verschil mee maken. Wie overeind wil blijven, kan zich dat niet langer veroorloven”