CEO’s op de sofa

Een goed personeelsbeleid begint bij de top. Als de manager zich niet comfortabel voelt in zijn functie, heeft dat een effect op het hele bedrijf. Daarom laten steeds meer CEO’s zich coachen om optimaal te kunnen functioneren. Maar wat is het geheim van managementcoaches?

Hij is zeer discreet, komt amper voor het voetlicht, maar vervult voor tal van captains of industry een cruciale rol: de managementcoach. Hoeveel België er precies telt, is niet gekend. Voor de meeste managementcoaches maakt persoonlijke coaching slechts een deel van hun activiteiten uit. Daarnaast geven ze vaak ook groepstraining aan kaderleden of high potentials, zeg maar de goudvinken of bijzondere beloften in de managementrangen.

Ook over het aantal Belgische CEO’s die een beroep doen op een coach, bestaat onduidelijkheid. Volgens een schatting van Hay Group zou 15 tot 20 % van de topmannen en -vrouwen zich laten coachen en dat percentage zou snel groeien. Marc Van de Meersch, die al jarenlang topbedrijfsleiders coacht via Counterstrain Management, heeft daar vragen bij: “Ik denk dat het cijfer voor België lager ligt. Ik doe weinig aan prospectie, maar als ik managers aanspreek, is 50 % sowieso niet geïnteresseerd. En als we dan naar de groep kijken die voor coaching in aanmerking komt, is het slechts een kleine groep die hier effectief over de vloer komt. Per jaar begeleid ik amper een dozijn bedrijfsleiders.”

Niet alleen stress

Onderwerpen die tijdens een coachingprogramma worden aangekaart, zijn timemanagement, effectief leiderschap op basis van strategische voorbeeldfuncties, de balans tussen werk en privé-leven en uiteraard stress. Er wordt zeker ook gepraat over het omgaan met de latente maar chronische confrontatie met stressfactoren. Van de Meersch, zelf kinesitherapeut en osteopaat, beklemtoont dat er geen oorzakelijk verband bestaat tussen coaching en managers die met zware problemen kampen: “Uiteraard verkeren topmanagers meer dan andere mensen vaak in stresssituaties, maar opvallend genoeg maakt stressmanagement slechts een beperkt deel uit van coaching. Zowat 30 % van de vorming valt onder de noemer stressmanagement.”

Coaching is dus niet langer een noodplan voor probleemgevallen, anno 2003 is het een middel om succesvolle mensen en ondernemingen nog succesvoller te maken. Willy Maris, ook managementcoach, wees er al op in Trends van 19 september 2002: “Sommige managers zijn er zich effectief van bewust dat ze aan het vervreemden zijn. Een externe coach wordt dan een vertrouwenspersoon. Hij vormt geen bedreiging. Hij wil de manager begeleiden, latente capaciteiten vrijmaken, het leervermogen van de managers bevorderen, hen sturen naar de gewenste managementstijl. Kortom, hij wil de manager en het bedrijf begeleiden naar een groter rendement.”

Volgens Van de Meersch is het opzet van managementcoaching eenvoudig: je kunt een bedrijf pas beter laten functioneren als de werksfeer beter is. En daarvoor heb je eerst en vooral een CEO nodig die vertrouwen uitstraalt. Als dat niet het geval is, kan een persoonlijke mentor helpen. Verwar die persoonlijke mentor niet met de zoveelste goeroe. Het is zeker niet de bedoeling dat een manager al te afhankelijk wordt van zijn coach.

Managers anders leren denken

Marc Van de Meersch gaat ervan uit dat hij managers moet coachen met wat hij “het gebruik van strategisch gekozen voorbeeldfuncties” noemt. Licht hij toe: “Via die voorbeeldfuncties creëren de managers een klimaat in hun bedrijf dat de medewerkers aanzet tot beter presteren.”

Zijn aanpak verdeelt Van de Meersch in drie stappen: “Een manager moet factueel denken en zich niet langer laten leiden door hypothesen. Dat is de eerste stap die managers moeten zetten wanneer ze hier een sessie volgen. Zo’n sessie is altijd individueel en duurt zes dagen.” Maar wat is factueel denken? Van de Meersch geeft het voorbeeld van iemand die in een file staat en een afspraak dreigt te missen. Wie factueel denkt, blijft kalm en belt de persoon met wie hij een afspraak maakte om het probleem te melden. Iemand die niet factueel denkt, zoekt inderhaast oplossingen die het probleem niet fundamenteel oplossen en dat zorgt voor stresssituaties.

“De kunst bestaat erin te vermijden dat men problemen ziet waar er geen zijn,” vat Van de Meersch samen. “Wie factueel denkt, heeft een verregaande controle op de omgeving. De stressomgeving blijft weliswaar aanwezig, maar er worden minder stresserende situaties gecreëerd. De manager verlaat de ivoren toren waarin hij te lang opgesloten heeft gezeten.” Kortom, een manager kan zichzelf beginnen bijsturen. Volgens Van de Meersch zal een manager dan ook andere medewerkers ertoe aanzetten om factueel te denken. Zo begint hij ook zelf zijn medewerkers te coachen.

Het belang van het schouderklopje

“Niet zelden geraakt een manager van werkelijke probleem afgedwaald en zet hij ook zijn omgeving op het verkeerde spoor,” meent Van de Meersch. “Een bedrijfsleider die factueel denkt, ontwikkelt en belichaamt een persoonlijke ethische stijl. Dat noem ik de emotionele voorbeeldfunctie. Een manager die daarin slaagt, behoort tot de absolute top.”

Hiermee belanden we bij de tweede stap in de coachingmethode van Van de Meersch. Zo’n manager herkent de emotionele noden van de medewerkers en kan ze invullen op een manier die het bedrijf ten goede komt. Van de Meersch geeft het voorbeeld van de werknemer die regelmatig nood heeft aan een schouderklopje. Maar veel bedrijfsleiders kunnen die appreciatie niet eens tonen. “Nochtans is het niet meer dan logisch dat zo’n houding een positieve attitude met zich brengt, die wel degelijk een gunstig effect heeft op de bedrijfsresultaten.”

De coach noemt verschillende effecten: meer werkvreugde, een hogere productiviteit, meer durf en ondernemingszin, minder arbeidsconflicten, minder verloop en een positieve impact op het loon en de extralegale voordelen. De beloning wordt dan niet langer als enige parameter beschouwd.

Rust uitstralen tijdens crisis

Met het factuele denken en het uitgroeien tot een emotionele voorbeeldfunctie zijn slechts twee van de drie basisvoorwaarden voldaan die tot succes kunnen leiden. De derde basiscapaciteit lijkt eenvoudig: tijdens crisissituaties moet een bedrijfsleider rust uitstralen. De manager moet de stress naar zich toetrekken en neutraliseren. “En die stress dus niet ondergaan,” beklemtoont Van de Meersch. “Dat maken we nog te vaak mee: bedrijfsleiders die de problemen op zich nemen en er psychisch en fysiek zwaar onder lijden. Het is geen toeval dat hart- en vaatziekten, depressie of slaapstoornissen in die beroepscategorie vaak voorkomen. Jammer genoeg wordt bij managementcoaching te veel aandacht besteed aan die laatste categorie, terwijl het maar een deelaspect van de opleidingen is. Het gaat veel meer om attitudes.”

Discretie is de boodschap

Attitude is ook het woord dat in het betoog van Jacques Vanhalst(Vanhalst ManegementoR) frequent opdoemt. Hij heeft al een kwarteeuw ervaring met het coachen van kaderleden en topmanagers. Wat hijzelf managerial coaching noemt, is een prioritair deel van zijn expertise.

“We zijn altijd beschikbaar voor de manager,” lacht Vanhalst. “Niet alle managers zijn er in het begin van overtuigd dat ze coaching kunnen gebruiken. Ze denken wel eens te vlug dat ze het allemaal alleen aankunnen. Anderzijds is het niet iedereen gegeven om managers te begeleiden. Discretie is een absolute voorwaarde. Als je iemand op een succesvolle manier hebt begeleid en je wilt zelf in het zonnetje staan: begin er niet aan.”

Verscheidene topmanagers komen al jaren bij Vanhalst over de vloer voor een coaching die maandenlang kan duren. Vanhalst besteedt veel aandacht aan de attitudes van de managers: “Ik probeer signalen op te vangen. Zo kijk ik onder meer naar de wijze waarop managers drempels proberen te overwinnen.” Vanhalst verduidelijkt met een anekdote: “Een manager belt me dat hij langskomt voor een sessie. Anderhalf uur later belt hij opnieuw met de vraag of zijn echtgenote hem mag vergezellen. Dergelijke signalen zijn zeer belangrijk. Ik hou er rekening mee om erachter te komen wie de mensen die tegenover mij zitten, echt zijn.”

Vaak gutsen de vele vragen er meteen uit als de manager bij de coach zit. Vanhalst: “Althans, je moet die vragen wel zelf herkennen. In de meeste gevallen zijn het immers onrechtstreekse vragen. Vragen die andere vragen verbergen. Als iemand twee vragen stelt, luister dan altijd naar de laatste. Indien de eerste belangrijk was, zou de manager gewoon gezwegen hebben.”

Leer uit het verleden

Jacques Vanhalst hecht ook opvallend veel belang aan het verleden van de managers die hij begeleidt: “Je moet natuurlijk het privé-leven respecteren, maar tijdens de eerste levensjaren worden wel degelijk de wortels gelegd van de manier waarop je met je medemensen omgaat.” Volgens Vanhalst wordt de basis daarvan gelegd in de wijze waarop je als kind omgaat met ouders, leerkrachten en vrienden. “Die mensen bieden je kansen aan. En ik wil graag weten hoe je erop gereageerd hebt. Heb je die kansen gegrepen? Dat zegt mij als coach al veel over de manier waarop iemand al dan niet kansen grijpt en zich verder ontplooit. Mijn bijdrage bestaat erin complementaire kwaliteiten en vaardigheden aan te reiken.”

De sociale vaardigheden die men al jong leert, vindt Vanhalst ook terug bij de managers die bij hem op de sofa zitten. Ze hebben immers een invloed op de manier waarop je een team medewerkers samenstelt. “Zeg me met wie je omgaat en ik zal jou vertellen wie je bent,” is dan ook het devies van Vanhalst. Hiermee komen we bij één van de problemen waarmee topmanagers kampen: ze voelen zich eenzaam als ze alleen omringd zijn door jaknikkers.

Algemeen wordt ervan uitgegaan dat een manager er niets aan kan doen dat hij eenzaam aan de top staat. Hij of zij is immers zo succesvol, dat niemand het nog waagt kritiek te leveren. Bovendien is het in veel bedrijven zeker niet de gewoonte om de CEO tegen te spreken. Of men past zich als medewerker gewoon aan de topman aan. Die analyse veegt Vanhalst evenwel van tafel: wie zich omringt door jaknikkers, zoekt het zelf, beweert hij: “Je moet je positie kunnen relativeren en weten waar de grenzen zich bevinden.”

Met zijn analyse sluit Vanhalst aan bij de theorie van de gerenommeerde managementpsycholoog Manfred Kets de Vries (business-school Insead in het Franse Fontainebleau). Hij stelt dat managers pas succesvol zijn wanneer ze weten wanneer ze moeten stoppen. Commentarieert Vanhalst: “Het is soms moeilijk om ze ervan te overtuigen, maar een manager moet stoppen voor hij het hoogtepunt in een carrière heeft bereikt. Je moet op een bepaald moment kunnen beslissen om af te haken en prompt iets anders te doen. Op dat moment moet de manager zich hebben laten omringen door medewerkers die beter zijn. Ik ga er immers vanuit dat het makkelijker is succes te hebben dan te falen. Ervaring leert dit.”

Vooral technici hebben nood aan coaching

Een bedrijfsleider ervan overtuigen om tijdig te stoppen, ligt veel moeilijker in een familiebedrijf dan in een onderneming waarin de CEO een externe manager is. De eigenaar van een familiebedrijf is niet echt geneigd om zijn kind los te laten. Marc Van de Meersch relativeert dat: “Ik denk niet dat er een attitudeverschil bestaat tussen de manier waarop een externe CEO of een familielid een bedrijf leidt. Uiteraard voel je je als eigenaar sterk betrokken bij een bedrijf omdat je het als een eigen kind beschouwt, maar ik heb de indruk dat zoiets ook voor een externe CEO geldt.”

Van de Meersch maakt op een ander domein een onderscheid tussen de managers die hij coacht: vooral CEO’s met een technische opleiding doen een beroep op hem. Hij zoekt een verklaring: “Zij hebben geen vorming gevolgd om een bedrijf te leiden en zijn dus vragende partij voor coaching. Als blijkt dat ze niet kunnen delegeren, dan maak ik hun dat ook duidelijk.” Technici zijn vaak detailmanagers, geen algemene managers.

Het lijkt vanzelfsprekend dat ook CEO’s met een achtergrond in human-resourcesmanagement gewonnen zijn voor een verregaande coaching. Zij weten beter dan wie ook hoe belangrijk menselijke relaties zijn. “Ze weten het, maar daarom doen ze het nog niet,” zucht Van de Meersch. “Human-resourcesmanagers zijn ervan overtuigd dat ze op basis van hun achtergrond niet echt nood hebben aan coaching. Diegenen die dan toch bij mij over de vloer komen, stellen vlug vast dat het trainingsprogramma geen overbodige luxe is.”

alain mouton

Verwar de persoonlijke coach niet met de zoveelste goeroe. Het is zeker niet de bedoeling dat een manager al te afhankelijk wordt van zijn coach.

Coaching is niet langer een noodplan voor probleemgevallen. Anno 2003 is het een middel om succesvolle mensen en ondernemingen nog succesvoller te maken.