BRON VAN KENNIS

Hoe blijft ze spuiten?

Boston Consulting Group stak McKinsey in de jaren ’70 en ’80 de loef af met populaire concepten als de vierkantverdeling van bedrijfsactiviteiten in dogs, cows, stars en question marks. McKinsey ging door een moeilijke periode omstreeks 1975, de kenniscreatie was zwak. Bij aanwervingen ging de beste 60% van de klas naar Boston Consulting Group.

Fred Gluck zette een “intellectual renewal task force” op en duwde zwaar aan de creatie en het management van de huiskennis. McKinsey publiceerde sedertdien boeken die standaardwerken werden, bijvoorbeeld Valuation, dat niet uitgehamerd werd door een investmentbankier, wat logisch ware geweest. Uit de kokers van McKinseyianen vloeiden verder het bestsellende In Search of Excellence van Tom Peters en Robert Waterman en de drukwerken voor de fijnproevers: Innovation van Dick Foster, Breaking up the Bank van Lowell Bryan en Net Gain van John Hagel III en Arthur G. Armstrong.

De lectuur van In Search of Excellence bracht uren vermaak en wroeging. Het kon niet uitblijven dat tweederde van de bedrijven, beschreven in het geruchtmakende rapport, in moeilijkheden geraakte, wat tot roddels leidde en de tegenstoot van Tom Peters: “Mijn theoretische principes zijn overeind gebleven, al geldt dat jammer genoeg niet voor de bedrijven.”

McKinsey wil in de spits blijven, dus broedplaats zijn van fijne tools. Herman De Bode: “De kennis van de medewerkers voegen we via codificatie en interactiviteit samen want er circuleert enorm veel materiaal door het volgen van de top- issues.”

De nuancering, het trekken van parallellen, de vondst gebeurt tijdens videoconferenties, conference calls en workshops. De e-brieven onder de kantoren flitsen om de globe. “Bij McKinsey heb je de plicht om een afwijkende mening te hebben en ze te verwoorden, ongeacht je status”, vult Anton Van Rossem aan. De consultants leggen zich toe op practices. Brussel heeft een sterk profiel in telecom, retail, financiële diensten en farmaceutica. De Brusselse kennis wordt aangeboord door de confraters. Paul Verhaeghe: “De concurrenten werken meer fabrieksmatig en wij doen sterker aan fact based consulting met een topmanagement-perspectief.”

McKinsey worstelde lang met zijn advies in de informatietechnologie. De vraag was: hoe bouwen we die kennis op? Andersen Consulting en Coopers & Lybrand hadden een voorsprong in IT-kennis. De Bode: “De IT-raadgevers vertoonden afstotingsverschijnselen bij ons, zij misten de strakheid van hun traditionele omgeving en ze zijn dikwijls contactarm.” Een eerste operatie liep fout af. De IT’ers van ICG, een spin-off van Andersen Consulting, staken over naar McKinsey. Na twaalf maanden waren ze allemaal weer vertrokken. Daarom startte McKinsey opnieuw van nul en stichtte afzonderlijke entiteiten, de Business Technology Offices. “We rekruteren op dezelfde wijze als voor de andere activiteiten, maar met een lichtjes eigen cultuur”, licht De Bode toe. Amsterdam, Parijs, Frankfurt, Londen, Zürich, Milaan hebben BTO’s. “Wij zijn geen systeemintegratoren, wel geven wij architectuuradvies en ik meen dat we daarin creatiever zijn dan de concurrenten,” pleit Van Rossem.

Frans Crols