BROEDEN OP DECENTRALISATIE

Toeval zou ik het niet noemen”, zegt managing director Michel De Clercq (56) over het succes van Petersime. Hij staat sinds 2007 in een duobaan met Paul Degraeve aan het hoofd van de kmo uit Zulte. “Het is meer een samenloop van omstandigheden. In het interbellum werd architect George Bohez de distributeur van Amerikaanse broedmachines van Petersime. Hij kon meesurfen op de ontluikende pluimvee-industrie. En na de Tweede Wereldoorlog is hij dan gestart met productie onder Amerikaanse licentie. Vanaf 1968 stopte de licentie-overeenkomst, maar bleef de merknaam behouden.

“Ons bedrijf is sinds 1948 constant gegroeid. Onze omzet steeg omdat de markt voor broedmachines groeide en omdat zowel ons marktaandeel als onze geografische aanwezigheid verbreedde.” Eind jaren zeventig versnelde dat omdat Petersime zich specialiseerde in sleutel-op-de-deurprojecten in avontuurlijke markten in het Midden-Oosten.

“In 2001 hebben we een kwantumsprong gemaakt door de overname van de Canadese concurrent Jamesway. Die was voornamelijk aanwezig in de Noord-Amerikaanse markt. Door onze geschiedenis als licentiehouder van het Amerikaanse Petersime was Noord-Amerika altijd een blinde vlek gebleven. Aanvankelijk werd Jamesway gekocht door onze aandeelhouder TBG Europe, later namen we de aandelen over en vandaag is het een volle dochter. We hebben nu ongeveer 42 procent van de wereldmarkt voor broedmachines in handen. Daarvan komt 30 procent van de Belgische tak en ruim 12 procent uit de Canadese poot.

“In 1984 verkocht de familie Bohez het volledige kapitaal aan de holding TBG Europe. Dat Petersime al meer dan dertig jaar dezelfde stabiele aandeelhouder heeft, is een voordeel. Er werken 400 mensen voor ons, van wie 260 in Zulte. We opereren in een heel cyclische markt. De uitdaging is zowel winstgevend te zijn in het dal van de cyclus als op de top.

De klant volgen

“De agro-industrie consolideert. Het maakt dat we onze klanten moeten volgen naar die delen van de wereld waar de kostprijs van kip of kalkoen het laagst is. We herschikken de jongste vijf jaar ons businessmodel. In plaats van alles centraal vanuit één plek te doen, zetten we lokale antennes op in markten die groot genoeg zijn om onze aanwezigheid te dragen. We hebben nu bijvoorbeeld dochterondernemingen in Brazilië en Rusland en sinds de overname van Jamesway hebben we ook een kleine fabriek in China. Eigenlijk zijn we ons businessmodel aan het decentraliseren. Het competentiecentrum en de productie van hoogwaardige onderdelen van de machines blijven wel in Zulte.

België blijft belangrijk voor het behoud van onze voorsprong. We hebben een langetermijnsamenwerking met de KU Leuven, die wordt geruggensteund door het IWT. De vruchten daarvan resulteren in octrooien zoals het embryo response patent waarbij we de omgevingsfactoren in de broedmachines sturen volgens parameters die gekoppeld zijn aan de embryo’s in de broedmachine. Dat kunnen onze concurrenten voorlopig niet.

“Wereldwijd wordt almaar meer kip gegeten. Het is goedkoop en er zijn geen religieuze bezwaren tegen. Ons groeipotentieel zit in regio’s die grote bevolkingstoename combineren met economische groei. Driekwart van onze groei komt uit Azië. De uitdaging is ook een beetje Aziatisch te worden. Voor een kmo met een geconsolideerde omzet van bijna 100 miljoen is dat een forse uitdaging.”

R.B.