Breinkunde en leiderschap

ONLANGS HEBBEN wetenschappers in ons brein een aantal netwerken geïdentificeerd die verafgelegen hersendelen met elkaar verbinden. Ik ben helaas gehinderd door het feit dat breinkundigen graag vreemde namen en afkortingen gebruiken. Ik zal één keer de officiële Engelse naam en afkorting gebruiken, mocht u zich geroepen voelen Wikipedia te raadplegen om mijn beweringen te checken.

We hebben een stand-bynetwerk ( default modus network, DMN). Dat is een soort rustnetwerk dat lekker actief is. Je kijkt naar je aquarium en je dagdroomt wat ( mind-wandering). Je staart naar je haardvuur en fantaseert, je zit op een bank in de zon en je piekert over allerlei dingen des levens. Dat is je niet-specifieke taaknetwerk. Het is heel actief als je fantaseert over een verre toekomst of als je beelden uit je jeugd oproept. Het is heel actief als je echt creatief bent: je bent aan het joggen en plots krijg je dat eurekagevoel, je ligt in bad en je krijgt een aha-erlebnis, je verzorgt je lichaam en je voelt dat de oplossing voor een taai probleem nabij is. Je bent niet actief bezig met een specifieke taak, maar merkwaardig genoeg ben je daardoor net wel heel creatief.

WE HEBBEN OOK een taakgericht netwerk ( central executive network, CEN). Je probeert een puzzel op te lossen, je stelt een budget op, je analyseert kritische data die je worden aangereikt, je drukt je uit in een taal die je slechts gedeeltelijk beheerst. Gelukkig ben je flink getraind, want dat netwerk permanent op ‘aan’ laten staan, kan uitputtend zijn (en leiden tot een burn-out).

En er is een derde netwerk, het schakelnetwerk ( salience network, SN), dat beslist of je stand-bynetwerk of je taakgerichte netwerk actief is. Het eerste is overduidelijk intern gericht: je houdt jezelf bezig. Je bent voor een deel afgesloten van de buitenwereld, je dagdroomt wat op de autostrade, tot het schakelwerk je vertelt: pas op, combi met blauwe streep, begin al maar te remmen. Dat interne netwerk wordt heel actief als je voor ethische dilemma’s staat – zou ik die Rolex van die sympathieke makelaar aanvaarden? – en vooral als u zich probeert in te leven in een andere persoon. Wat zou die klant denken als ik hem dat voorstel doe? Hoe zal mijn medewerker zich voelen als ik hem die opdracht geef?

ALS JE SCHAKELNETWERK actief wordt en een keuze maakt, zorgt het ervoor dat het netwerk dat actief wordt het andere voldoende onderdrukt. Je kunt niet lui in je stoel hangen en een kritische analyse maken van de stijgende rentevoeten. Je kunt niet een risicoanalyse doorvoeren over je belangrijkste exportproduct en tegelijk heel creatief zijn. Je kunt niet zomaar overschakelen van volle aandacht voor een Excel-sheet naar volle aandacht voor een medewerker. Je brein heeft tijd nodig om om te schakelen.

Een heel praktische toepassing vind je in coaching. Wie wordt gecoacht, kan maar tot echt nieuwe inzichten komen als hij zijn brein openstelt voor beïnvloeding. Dat gebeurt als zijn stand-bynetwerk actief is, als hij zich niet bedreigd voelt, want anders switcht zijn schakelnetwerk onmiddellijk over naar het kritische taakgerichte netwerk. Als je dat overbelast, slaap je minder, en als je minder goed slaapt, komt je stand-bynetwerk in de problemen, ben je minder creatief, neem je minder scherpe beslissingen en ben je minder empathisch.

VERONDERSTEL EVEN dat je met plezier een roman aan het lezen bent. Je voelt al wel in welke toestand je brein zich bevindt. Dan voltrekt zich een klein mirakel: je ontwikkelt empathie met een held die niet bestaat, en je leeft plots in een andere eeuw, wat niet kan. Je kritische brein is voor 90 procent uitgeschakeld, en na een tijd ben je volledig ondergedompeld in een andere wereld. Geen wonder dat onderzoek heeft aangetoond dat veel romans lezen je empathie aanscherpt.

De leiderschapstheorie beklemtoont al zestig jaar dat leidinggevenden op twee dingen moeten letten: op de taak én op mensen. Het recente breinonderzoek heeft netjes aangetoond hoe moeilijk dat wel is.