Bouwkartels bestaan, maar iedereen zwijgt erover

Terwijl de collega’s in Cannes champagne drinken, opent Victor Van Roey (Groep Van Roey) een boekje over “broddelende” aannemers, lobbyende projectontwikkelaars en heuse bouwkartels. En over de overname van Franki, waardoor zijn bedrijf bijna failliet ging.

V ictor Van Roey nam vorige maand ontslag als voorzitter van Groep Van Roey, het aannemingsbedrijf uit Rijkevorsel. Groep Van Roey is in handen van de broers Frans en Vic (elk omgerekend 25 %) en hun neef Herman (50 %).

Toen Victor Van Roey in 2000 de touwtjes opnieuw in handen moest nemen, stond zijn groep er slecht voor. Ze had in augustus 1989, onder impuls van topman Johan De Muynck, Franki overgenomen van de Generale Maatschappij. Dat katapulteerde Van Roey van de 22ste naar de 2de plaats in de Belgische bouw.

Maar die operatie raakte nooit verteerd en wat overbleef van Franki’s aannemingsactiviteiten kwam uiteindelijk terecht bij de Mechelse aannemer Johan Willlemen. De Muynck, die als 28-jarige ingenieur in 1972 bij Van Roey binnenstapte, verliet de groep in 2000. De ex-voorzitter van het VEV (nu Voka) is sindsdien actief in de non-profit. Hij begrijpt niets van de kritiek die hij nu krijgt van Victor Van Roey (zie blz. 144: “Ooit was Victor mijn vriend”).

Victor Van Roey bracht zijn groep er de voorbije jaren weer bovenop. Ludo Moons volgt hem op. Hij was ooit directeur binnen de groep, maar vertrok na een meningsverschil met De Muynck. Moons leidde voor Eurostation de werken aan het Antwerpse Centraal Station.

De 67-jarige Victor Van Roey zal je in tegenstelling tot andere CEO’s zoals Johan Beerlandt (Besix), Filip Cordeel (Cordeel) of Interbuildbestuurder Eric Verbeeck vandaag niet treffen op de Mipim, het flamboyante walhalla van de vastgoedsector in Cannes. “Ik ben er altijd weggebleven. Er overheerst een bepaalde manier van zakendoen, die eerder grote ontwikkelaars uit Antwerpen en Brussel kenmerkt. De Mipim is onze stijl niet. Wij zijn bescheiden Kempenaars.”

In 2005 was Groep Van Roey wegens zijn opeenvolgende, snelle, maar gezonde omzetstijging een Trends Gazelle. “Beheersbare groei,” noemt de CEO dan ook het belangrijkste kenmerk van zijn bedrijf. Van Roey licht, de ene Marlboro na de andere opstekend, aan de hand van een houten dobbelsteen zijn bedrijf toe. Die bevat op elke kant een woord: Kwaliteit, Openheid, Engagement, Respect en Samenwerking. “Deze waarden bepalen onze KOERS, dus.”

TRENDS. Is kwaliteit dan een probleem in de sector?

VICTOR VAN ROEY (CEO GROEP VAN ROEY). “Er zijn goede aannemers, minder goede, slechte en broddelaars. Te weinig bedrijven leveren kwaliteit. Vroeger volstond het braaf opdrachten uit te voeren. Met stenen op elkaar te leggen, verdien je geen geld. Zelf ontwerpen, bouwen, onderhouden en zelfs financieren van de bouwwerken wordt de trend. Als de gemeenten meedenken, wordt zo’n project een succes. In Leuven lukte dat bijvoorbeeld perfect, omdat verstandige mensen als burgemeester Louis Tobback hun nek uitsteken en knopen doorhakken.”

In de sector duikt het spook op van buitenlandse superaannemers die de laatste Vlaamse bedrijven als Van Roey uit de markt spelen met dumpingprijzen. Klopt dat?

VAN ROEY. “Dat verhaal heb ik nooit goed begrepen. Bouy-gues, CFE en andere buitenlanders hebben ook aandeelhouders, hoor. Denk je nu echt dat het management op de algemene vergadering verkocht krijgt dat het bedrijf met verlies draait? Zo zit ook hun wereld niet in elkaar!

“Dumpingprijzen komen amper voor. Integendeel, prijsafspraken tussen de grote spelers zijn een veel groter probleem. Iedereen weet dat ze bestaan, maar zwijgt erover. Ik heb ooit onze commerciële mensen bijeengeroepen met de duidelijke boodschap: wie aan dat soort kartels meedoet, vliegt eruit.”

Kost u dat geen opdrachten?

VAN ROEY. “Neen, integendeel. De markt weet en apprecieert dat. Ik denk dat we bijvoorbeeld de bouw van de Leuvense Philipssite, het sportcomplex in Brasschaat of de Kortrijkse shoppingcenter Sint-Janspoort hebben binnengehaald omdat we correct werken.”

Geldt die goede reputatie ook als projectontwikkelaar? Over Van Roey circuleren geen pittige verhalen over agressief lobbyen.

VAN ROEY. “Ik hoor ook dat onze collega’s dit wel doen. Misschien hadden we wat meer omzet kunnen halen door agressiever op de markt te treden. Dat is ook ooit onze stijl geweest. Johan De Muynck durfde af en toe een stevige campagne opzetten. Maar mikken op omzet en minder op marges bracht ook problemen mee.

“Sinds 2000 investeren we in kwaliteit, minder in volume. We kunnen de beleidsverantwoordelijken dikwijls overtuigen, omdat we met het Turnhoutse Blaironproject de eerste PPS-constructie in Vlaanderen hebben opgezet. Pas op: als er moet gelobbyd worden, doen we dat. Alleen lopen we niet zo in de kijker als Eric Verbeeck en anderen.”

In Mechelen werd u voor het project Euroshopping eerst weggeblazen door een lobbykanon als Willemen. Uw advocaat zei dat er “stront aan de knikker” was. Nu is gebleken dat uw concurrent een lokale schepen heeft gesponsord. Toeval?

VAN ROEY. “Ons project was inderdaad eerst als eerste geselecteerd in een architectuurwedstrijd en door het selectiecomité voorgedragen, maar werd politiek geblokkeerd. Iedereen weet dat collega Willemen in Mechelen een voetje voor heeft. Van omkooppraktijken weet ik niets. Daar hebben wij alvast nooit aan meegedaan. Hoe dan ook: vandaag werken we samen met Willemen aan Euroshopping. Iedereen tevreden toch?”

Waarom is openheid belangrijk?

VAN ROEY. “Ik wil hier geen jaknikkers. Iedereen mag mij ronduit zijn mening zeggen. Binnen de groep zijn er korte communicatie- en beslissingslijnen. Alle dochters worden geleid door een aparte gedelegeerd bestuurder. Ludo Moons is als groepsvoorzitter geen bemoeizieke schoonmoeder. Ik blijf trouwens gedelegeerd bestuurder. De verantwoordelijken voor de calculatie en de uitvoering nemen alle belangrijke dossiers met mij door. Ik maak dan opmerkingen en heb niet liever dan dat ze me tegenspreken. Dat is een bewijs de zij hun dossiers kennen. En wij op de goede weg zijn.”

In de bouwsector is engagement soms relatief. Zo engageren aannemers zich voor een werf aan een lage prijs, om die later via allerlei meerwerken en aanpassingen naar omhoog te duwen.

VAN ROEY. “Sommige aannemers maken er een sport van. Toch trappen de opdrachtgevers er iedere keer in. Ik hoor dat Bouygues ooit op de eerste werfvergadering met vijf advocaten aanwezig was, om achteraf zijn gelijk voor de rechtbank te kunnen halen bij moeilijkheden. Dat is niet meer plezant. Contractvoorwaarden die de klant achteraf op kosten jagen, hanteren we nooit. Jamais. Dat leidt enkel maar tot processen. Wij steken onze energie in de goede uitvoering van de werf. In de vertrouwensrelatie die we met de meeste klanten hebben opgebouwd, is de rechtbank mijden gewoon noodzakelijk.”

Is respect een probleem in de sector?

VAN ROEY. “Respect moet je hebben voor de werknemers, klanten, leveranciers, ook voor de onderaannemers. De behandeling van deze bedrijven is een teer punt in de bouwwereld. Onderaannemers worden dikwijls doodgeknepen om de nipte aannemingsvoorwaarden na te kunnen leven. Dat doen we niet. Ook met onze onderaannemers werken we op lange termijn. Dat is beter dan werkje per werkje uit te laten voeren door de goedkoopste van dat moment. Zo vind je geen fatsoenlijke partners.”

De S van samenwerking geldt vooral intern?

VAN ROEY. “Klopt. Wij zijn een bedrijf waarvoor zijn personeel door het vuur gaat. Niet zonder trots kan ik zeggen dat we hoog scoren in de Vlericklijst van de beste werkgevers in Vlaanderen. Samenwerking doen we ook als familie. En dat voor het eerst sinds lang. Mijn broer Frans en ik hadden ooit een verschillende visie op de onderneming. Samen aan de top zou dus problemen geven, dus trokken we Johan De Muynck, een ingenieur van Bruggen en Wegen, aan. De band van de familie met het personeel verslapte snel.

“Toen ik hier in 2000 terug het roer in handen nam, groeide het vertrouwen terug en merkte ik een enorme drive bij de mensen. We werken immers niet bij Van Roey, maar voor Van Roey, klonk het. Het is de magie van de Kempense grond. De overstap van voormalig directeur Ludo Moons, vertrokken na een meningsverschil met De Muynck, was voor velen een opkikker. Hij wordt klankbord van het management en de aandeelhouders.”

In augustus 2007 verkocht Johan De Muynck zijn laatste 20 % in Van Roey – zeven jaar na zijn vertrek als CEO. Waarom duurde het zolang?

VAN ROEY. “Omdat de familie eerst vier miljoen euro moest bijeensprokkelen om hem uit te kopen.”

Bij Franki viel jaar na jaar een nieuw lijk uit de kast. Was er dan nooit een due diligence geweest?

VAN ROEY. “Niemand van ons wist in 1989 exact wat we hadden gekocht. Groep Van Roey kreeg geen tijd. Het stond onder druk van de Generale Maatschappij om te kopen. De procedure startte op 7 juni 1989 en we moesten tegen 31 juli een antwoord formuleren. Op het eerste gezicht was het een goede koop: 350 miljoen frank voor een bedrijf met 15 miljard omzet. De Muynck beschouwde het als de ultieme kans om Groep Van Roey uit te bouwen tot een wereldspeler. Pas op, ik verschuil me niet achter zijn fouten. Ik heb op 2 augustus zelf het aankoopcontract mee ondertekend.

“Uit de post purchase investigation door Arthur Andersen (medio september 1989, red.) bleek alvast dat Van Roey een verantwoorde prijs had betaald. Onze raadgevers Mc Kinsey en Loeff, Claeys, Verbeke (nu Allen & Overy, red.) hebben later wel gezegd dat we binnen Van Roey onvoldoende managementcapaciteit hadden om het overnameproces efficiënt aan te pakken.

“Franki, met bijna honderd juridische entiteiten, was immers een reus in vergelijking met ons. Maar zelfs al hadden we op alle strategische plaatsen van Franki een man van Van Roey kunnen zetten, dan nog was het een maat voor niets geweest. De Muynck speelde de eerste viool. Hij beschouwde zich absoluut als de beste manager op alle gebied, in alle landen en alle niches. Hij kwam tussen voor de kleinste details. Zo leidt je geen wereldbedrijf. Die houding woog door op alle echelons en werd elk jaar erger. Heel wat competente medewerkers vertrokken.”

Wanneer besefte u wat er gaande was?

VAN ROEY. “Toen het net niet te laat was. Na de ontdekking van malversaties bij het Franse Fondations Franki, vroegen we in januari 1998 een concordaat aan. Dat werd niet verlengd en Franki ging in sepember 1998 failliet. Van Roey balanceerde op de rand van de afgrond. Het debacle heeft ons anderhalf miljard frank gekost (bijna 40 miljoen euro, red.). Het puin is nu volledig geruimd.”

Is er ook een positieve kant aan dit verhaal?

VAN ROEY. “De familie moest alle meningsverschillen overbruggen en met het management aan één zeel trekken. Pas dan konden we De Muynck tot ontslag dwingen. Verder bewezen we op korte termijn zware verliezen en liquiditeitsproblemen weg te kunnen werken.

“Onze gemiddelde verkoopmarge is 5 % en dat is boven het sectorgemiddelde. Door de zuinige aanpak consequent voort te zetten, kunnen we geld opzijzetten om nieuwe initiatieven te ontwikkelen, bijvoorbeeld de overname van de sectorgenoten Algemene Bouw Maes en Vanhout en Zonen.”

Toch kregen uw winst en cashflow een knauw in 2006 door de moeilijkheden bij de Nederlandse dochters Nijssen Bouw en Van Roey Projectontwikkeling BV.

VAN ROEY. “Het liep erg goed tot de sleutelfiguren op pen- sioen vertrokken. Het werd een catastrofe, als gevolg van de veel te lage prijzen op de Nederlandse markt, slecht management, technische problemen, een foute inschatting van de portefeuille en een tekort aan liquiditeit. Met de verkoop van het hoofdkantoor werden de schulden gereduceerd, maar in maart verleden jaar gingen de Nederlandse dochters dan toch failliet.”

Is de stichting van een administratiekantoor voldoende om de versnippering van de aandelen op te vangen en een overname te vermijden?

VAN ROEY. “Het is quasi onmogelijk. De generatie na mij wil het familiale karakter behouden. Wat de kleinkinderen doen, durf ik niet zeggen. Ik ben madame Blanche niet.”

Hoe zwaar weegt uw ziekte op het bedrijf?

VAN ROEY. “Twee jaar geleden – amper 65 – kreeg ik na een beroerte te horen dat ik een kwaadaardige tumor had. Het is nog steeds kantje boordje. Ik kon plots geen zware inspanningen meer doen en moest de auto laten staan. Gelukkig waren in het bedrijf de moeilijkste stappen in de heroriëntering gedaan. Bovendien hebben we hier een sterk team.

“In de voormiddag kan ik nog werken, maar na de middag moet ik slapen. Ik luister nog wat naar mijn favoriete klassieke muziek uit de romantiek en blader de Trends door. Vandaag besef ik pas hoe gelukkig ik getrouwd ben. Dag op dag staat mijn vrouw paraat.”

U blijft er erg sereen bij.

VAN ROEY. “Inderdaad. Hier staat een gelukkige man. Het bedrijf is van de ondergang gered. Groep Van Roey staat terug op de kaart.” (T)

Door Hans Brockmans/Foto: Filip van Loock