Boterzacht saneren met infotainment

Met klerken kan je lachen.

Bekijk het lollige programma ‘Het Eiland’ op de beeldbuis.

Deze menagerie van mensen tussen de muren van een doordeweeks bedrijf – hun achterklap, nijd en domme trucs – weerspiegelt de werkelijkheid. Paul Meert saneert boterzacht de eilanden in de kantoren van België. Is de mens maakbaar of zijn de genen te weerbarstig?

De Belgacomtorens van het Brusselse Manhattan aan het Noordstation drukken je plat. Hoog, duur, bedreigend. Achter de entree wachten broodjes, koffie en frisdranken bij een zaal met luie zetels. Tijdens de middag praat, grapt, lacht, fluistert infotainer Paul Meert (60). Krachtig en kort is de kreet van Meert. Hij verheldert en verklaart in het Nederlands voor de 200 luisteraars waarom veranderen moet, hoe ze beter kunnen functioneren, sterkere teams bouwen, met meer respect en inleving voor elkaar samenwerken bij Belgacom. De anciens van het telefoonbedrijf en de nieuwkomers van Telindus – een acquisitie – zitten door elkaar en horen over een double bagger (de gever, de medewerker die een langetermijnrelatie opbouwt met de klant, zich inzet, en dat in contrast met de zure en foeterende single bagger), KAN (keuze, aandacht, nu), time-out (bewuster genieten van dat derde van de dag waarin je zelf kan kiezen wat je doet).

Meert gooit grapjes en vragen in de zaal, toont beelden en voorwerpen, en lokt collectieve of individuele antwoorden uit. Niemand knikkebolt of sluipt weg door de achterdeur. In de namiddag herhaalt Paul Meert de veranderingsshow in het Frans en als het gevraagd wordt doet hij het eveneens in het Engels. Hij werkte en woonde drie jaar in het Verenigd Koninkrijk. Bij British Airways, in de jaren tachtig een knoeiboel à la Sabena, werden 17.000 van de 54.000 werknemers ontslagen. Voor TMI, de toenmalige werkgever van Paul Meert, gaf hij twee jaar lang een serviceprogramma, later gedoopt tot Putting People First, voor alle 37.000 medewerkers.

Humane communicatie

‘Infotainment’ combineert de woorden informatie en entertainment. Paul Meert huwde de twee begrippen en werd daardoor een populaire expert voor interne communicatie: “Humor is een belangrijk kenmerk van infotainment en openbaart andere, onverwachte zaken dan het traditionele lineaire denkpatroon. Ik beperk me niet tot het prikkelen van de rationele linkerhersenhelft en de meer gevoelsmatige rechterhersenhelft, en spreek ook de andere hersenlagen aan. Ik tracht het kind in ieder van ons wakker te schudden: zijn open en positieve geest, zijn nieuwsgierigheid, zijn geloof in wonderen, het intense beleven van het hier en nu.”

Voor een prettige of een kwalijke of een schokkende boodschap ontwerpt het adviesbedrijf Infotainment een humane, eerlijke en gecontroleerde communicatie, zegt Meert. In negentig minuten passeert een gebalde versie van een herbronning met Tom Peters, John Cleese of Emile Ratelband. Toon Hermans is een rolmodel voor Meert.

Hoe het groeide? Paul Meert: “Van IBM Nederland kreeg ik de vraag om een tweedaagse training te reduceren tot een eendagsprogramma, later zelfs halvedagsessies. Dat verzoek klonk halfweg de jaren tachtig steeds luider. Ook bij andere klanten die zeiden: wij zitten al met een systeem, kun je daar niks rond bouwen? Voor TMI was dat niet mogelijk. Ik ben daarom gestart als zelfstandig ondernemer met mijn huidige aanpak.”

Amusante brainwashing

Als je maar wilt, kun je het! Trainers en therapeuten schreeuwen het al jaren en toch blijven de klanten sceptisch. De bewijzen stapelen zich echter op: het menselijke brein is maakbaar en geen kwestie van clevere genen. Dus genieën kunnen gemaakt worden en liggen niet per definitie enkel in de wieg. De kennis van de chirurgen en hersenonderzoekers ontraadselt het functioneren van het brein en leert dat gerichte oefening de hersenen letterlijk verandert. De taxichauffeurs van Londen die het volledige stratenplan van de megastad in hun hoofd moeten hebben zitten voor hun examens, hebben een grotere hippocampus (het gedeelte van de hersenen waar het geheugen zit) dan niet-taxichauffeurs. De ingewikkelde muziekannotaties die een muzikant moet onthouden, doen, zo blijkt uit Amerikaanse research, de hersendelen groeien nodig voor zijn vak.

In elk boekenrek in de Belgische huizen verstoft een Frans zonder moeite of een Engels zonder moeite of een Spaans zonder moeite. Assimil is het sterke merk voor het kweken van taalkennis in verteerbare brokken. Infotainment van Paul Meert is de Assimil van de nieuwe start. Het bedrijfsmotto van het eenmansbedrijf luidt: verandering vraagt géén tijd. “Veranderen, lukt dat ooit?” vragen honderden managers zich dagelijks af als ze hun weerbarstige, routineuze, gestresseerde medewerkers zien. Meert: “Willen of niet – en ik vertel niks nieuws – maar veranderen is vandaag een grote noodzaak. Ik zit 25 jaar in het vak en de markt is in die kwarteeuw totaal omgeslagen. Bij de start was het feestelijk: 80 % van de klanten bestelde grappige kick-offs voor hun nieuwe producten, diensten, fabrieks-openingen. Twintig procent van de klanten vroeg mij om moeilijke boodschappen menselijker, begrijpelijker, constructiever te maken. Vandaag is de verhouding omgedraaid: 20 % kick-offs en 80 % moeilijke boodschappen. Voornamelijk herstructureringen zijn de aanleiding om de medewerkers samen te brengen.”

“Akkoord,” geeft hij toe. “Je verandert geen mensen in negentig minuten. Toch kan tijdens die korte en amusante brainwashing de knop worden omgedraaid. Dat is geen verhaaltje, dat is de waarheid die ik al jaren zie. Door inzicht kan je zaken veranderen. Essentieel bij mijn sessies is dat de baas of de bazen er zijn samen met hun medewerkers. Een chef heeft al snel de neiging om zijn mensen een cursus op te dringen en zelf afwezig te blijven: hij kent dat allemaal, redeneert de zelfingenomen baas. Praktisch en psychologisch is het met mijn aanpak noodzakelijk dat er solidariteit is, dat de hele werkgemeenschap luistert, nadenkt en reageert. Ik zet die verplichting soms op papier voor ik een opdracht aanvaard, want je belooft resultaat aan de klant. Als niet het hele corps meedoet, is die waarborg hol. Ik weiger per jaar vijf opdrachten om die reden.”

Het gefluister, gebabbel, gekneed van Paul Meert en zijn grote en kleine confraters John Cleese, Emile Ratelband, Erik Van Vooren en Bob Delbecque kan overslaan naar veranderingsgedrag en vernieuwingen. “Daarom is het zo pijnlijk,” zucht Meert. “Ondanks de graag geuite woorden ‘het personeel is belangrijk’ knipt het snoeimes bij lagere bedrijfsresultaten in de training van het talent en de interne communicatie.”

Tony Mary is overtuigd

Wie niet overtuigd dient te worden en een fan van Meert werd, is Tony Mary. Alleen bij de VRT heeft hij de trainer nooit gevraagd. Mary, toen actief bij KPMG, zegt in het voorwoord van Verandering vraagt géén tijd (Kluwer): “Infotainment heeft mij meerdere malen in mijn beroepsleven geholpen toen ik voor grote veranderingsopdrachten stond… Betrokkenheid is zeer belangrijk en ik heb ontdekt dat de leiding – door het feit dat zij dikwijls in besloten kring maanden bezig is met de voorbereiding van change – te gemakkelijk uitgaat van een niet bestaande voorkennis bij de medewerkers.”

Paul Meert: “Training verkopen blijft een hardsell in België. Voor drie dagen Outward Bound in de Ardennen is er geld. Een auditor vraag 1500 en 2500 euro per dag voor een zitting met maximaal acht mensen. Bij mij zijn het er tachtig en ik vraag evenveel. Dan klinkt het nog dikwijls: zoveel geld voor een sessie van zestig of negentig minuten! Dat kan er bij onze kmo’ers niet in.”

De top drie van alle branches in België is klant van Infotainment. Een vijfde van de opdrachten stamt uit de non-profit en de overheid. Johan Mussche, Aimé Desimpel, John Cordier, Jo Robrechts, Fred Chaffart, Dirk Vyncke waren of zijn kopers van Infotainment. De publieke sector vond eveneens de voordeur van Meert: “In de omzet vertegenwoordigt de non-profit 20 % en profit 80 %.” De OCMW-medewerkers van Antwerpen, De Post, de politie van Sint-Niklaas, directeuren van de openbare rusthuizen zijn al gepasseerd. Paul Meert: “Het Universitair Ziekenhuis van Gent zegt mij: de term ziekenhuis is fout, wij zijn een gezondheidsinstelling, en dat willen wij in de hoofden heien van de personeelsleden. Je zou dokters moeten betalen als je gezond blijft en niet als je ziek bent.”

Frans Crols