“BNP Paribas heeft een fantastische deal gedaan. Fantastisch”

De carrière van Philippe Bodson ging niet altijd over rozen. Bij Tractebel elke dag vechten tegen orders uit Parijs, bij Lernout & Hauspie vergeefs puin ruimen, en bij Fortis, tja, bij Fortis meezinken met het schip. “De strijd om onze nationale kampioenen is verloren. Maar dat geldt niet voor de eeuwigheid. In de economie kun je nieuwe bedrijven opstarten en dromen realiseren. Dan kunnen we deze bladzijde omdraaien”, zegt de nog altijd strijdvaardige én gelukkige ondernemer.

Philippe Bodson schuift sportief gekleed aan tafel. Over een zestal uur stapt hij op het vliegtuig richting Azië. Zijn passie voor verre reizen en staptochten in de Himalaya of de woestijn is, hoewel hij dit jaar 65 wordt, intact gebleven. “Ik heb met Alain Hubert onlangs een tocht gemaakt op de Zuidpool. Ik doe het nu nog, want over een paar jaar kan het misschien niet meer.”

Toch is het niet door de tijdsdruk dat hij voortdurend heen en weer schuifelt op zijn stoel, dat is gewoon zijn stijl. Philippe Bodson kan niet lang stil zitten. En omdat hij zich als ex-bestuurder aan gerechtelijke procedures mag verwachten, heeft hij zich voorgenomen om niet op onze vragen over Fortis in te gaan. Maar ook daar haalt zijn karakter bij momenten de bovenhand. Problemen of netelige kwesties uit de weg gaan, is niets voor de oud-topmanager van Glaverbel en Tractebel.

Het gesprek vindt plaats op de hoofdzetel van Floridienne in het schilderachtige Office Park van Waterloo. Bodson is voorzitter van de raad van bestuur van Floridienne, een industriële holding actief in nicheactiviteiten die variëren van chemie en metallurgie, over voeding tot biotechnologie. Daarnaast is hij bestuurs-voorzitter van de Waalse producent van koel- en luchtzuiveringssystemen Hamon, en van de gastankerrederij Exmar.

“Dit is mijn leven, ik ben gelukkig”, zegt hij met een oprechte glimlach. “Ik hou van bedrijven waar de zaken vooruitgaan, waar je met jonge mensen kunt werken en waar er groeimogelijkheden zijn.”

Toch blijft het vreemd: een ‘grand patron’ als Philippe Bodson die zich amuseert bij een handvol kleinere bedrijfjes?

PHILIPPE BODSON. ( gaat rechtop zitten en kijkt ons recht in de ogen) “Wie dat zegt, kent mij niet. In het begin van mijn loopbaan, toen ik voor McKinsey in Parijs werkte, heb ik samen met een vriend een bedrijf opgericht dat langlaufski’s produceerde en verkocht. Ik voelde me niet te beroerd om mee te helpen de ski’s naar de winkels te dragen. Ik ben altijd een entrepreneur geweest. Ondernemen is een groot deel van wie ik ben. Daarom heb ik geen probleem met ‘kleinere’ ondernemingen. Net daar zit de toekomst.

“Floridienne, Hamon en Exmar zijn bovendien alle drie beursgenoteerd en wereldwijde leiders in de producten die ze maken en aanbieden. Het zijn bedrijven waar de spirit van ondernemen belangrijk is. Trouwens, Exmar kun je bezwaarlijk een kleine onderneming noemen, dat is naar Belgische normen een serieus bedrijf.

“Ik ben in 1998 bij Tractebel aan de deur gezet omdat ik bepaalde zaken niet kon aanvaarden. Ik had ook kunnen instemmen met Suez-baas Gérard Mestrallet en dan zat ik waarschijnlijk nog altijd aan de top van Tractebel. Maar ik geloof niet dat ik dan even gelukkig zou zijn als ik nu ben.”

Jean-Marie Delwart had u binnengebracht bij Floridienne, maar toen het tot een aandeelhoudersconflict kwam, koos u voor de andere partij. Delwart zei ontgoocheld te zijn in de mens Philippe Bodson.

BODSON. “Luister, Delwart heeft mij gevraagd om een overgang te organiseren bij Floridienne, en die overgang is uitstekend verlopen. Maar aan het einde van het proces moest hij vertrekken, en dat was voor hem heel pijnlijk. Daarom heeft hij problemen gecreëerd. Hij was razend op mij. Maar ik heb alleen maar gedaan wat hij mij gevraagd had. Ik heb het hem op voorhand gezegd: ik ben onafhankelijk, ik kies wat best is voor de onderneming.”

Waar staat Floridienne nu?

BODSON. “Er is gerationaliseerd, alle activiteiten die veeleer financiële investeringen waren, hebben we verkocht. Maar samen met CEO Gaëtan Waucquez, die nu de belangrijkste aandeelhouder is, zijn we erin geslaagd de voornaamste takken te behouden. We doen alleen nog die zaken waar er een industriële logica is en waar Floridienne een voldoende sterke positie in heeft. Natuurlijk voelen we de crisis, vooral in de chemietak, maar de voedingsbranche doet het uitstekend. En we hebben geluk gehad omdat we ons vorig jaar, voor het uitbreken van de kredietcrisis, geherfinancierd hebben.”

Hoe lang gaat deze crisis duren, denkt u? Ziet u al tekenen van herstel?

BODSON. “Ik heb er geen idee van hoe lang de recessie zal duren. De context is heel anders dan de zware crisis die ik aan het begin van de jaren tachtig meemaakte bij Glaverbel. Ik denk dat we nu op het punt zitten dat de ineenstorting gestopt is, maar het is te vroeg om te spreken van een heropleving. Ik hoor van een aantal bedrijven dat ze opnieuw investeren, en ik hoop dat we mogen spreken van een stabilisering.”

De voorraden zijn fel afgebouwd, en dat kan leiden tot een herstel, maar dat is toch nog geen duurzaam herstel?

BODSON. “Inderdaad. U moet begrijpen dat het just-in-time voorraadbeheer enkel van toepassing is op de laatste schakel in de productieketting naar de eindconsument. Maar alle eerdere schakels en toeleveranciers moeten veel voorraad aanhouden om just-in-time aan het einde van de ketting mogelijk te maken. De toeleveraars hebben dus meer werkkapitaal nodig. De bankencrisis heeft de financiering van dat werkkapitaal echter moeilijk gemaakt, en daarom heeft iedereen zijn voorraad afgebouwd. Maar nu draaien de fabrieken weer. De voorraden zijn bijna weg, en de machine slaat opnieuw aan. Dat is geen tijdelijk effect, en de motor zal misschien op een lager toerental draaien dan voor de crisis, maar hij zal niet opnieuw stilvallen.”

Hoe is het gesteld met de economie in Wallonië?

BODSON. “Ik volg de reconversie van de Luikse regio van nabij, en ik ben daar optimistisch over. Er zijn enorm veel ideeën en initiatieven. Maar het probleem is dat in de Waalse economie een grote dosis inertie ingebakken zit. Het is zoals een grote tanker die van richting moet veranderen. Dat vergt tijd, veel tijd. Soms vrees ik dat Wallonië te lang gewacht heeft en te laat begonnen is aan zijn reconversie.”

Hoe komt het dat zo lang duurt? Landen als Finland en Ierland konden die bocht in een decennium maken. Waarom kan Wallonië dat niet?

BODSON. “Je moet voorzichtig zijn met vergelijkingen. Finland heeft zich ontwikkeld rond één firma: Nokia. Dat is heel mooi, maar ook heel gevaarlijk. Waar zal Finland de volgende jaren staan, als het misschien wat minder gaat met dat ene bedrijf? En Ierland: dat was inderdaad een voorbeeld voor iedereen, tot vorig jaar de financiële crisis uitbrak. Ierland is een van de landen die het zwaarst lijden onder de crisis. Ik wil maar zeggen: elk land en elke regio kent economische cycli. Vlaanderen heeft het momenteel ook niet gemakkelijk: de auto-assemblage en -toelevering staan onder zware druk. Ook in Vlaanderen zal een reconversie nodig zijn om minder afhankelijk te worden van de automobielsector.

“Maar u hebt gelijk, er is een specifiek probleem in Wallonië: het gebrek aan politieke consensus. Ik weet wel dat de politici in Vlaanderen ook ruzie maken, maar niettemin vinden ze elkaar om de zoveel tijd in een gezamenlijk project. Dat is in Wallonië blijkbaar heel moeilijk. Men werkt elkaar liever tegen dan te streven naar een compromis.”

Is dat een rivaliteit tussen partijen of tussen mensen?

BODSON. “Tussen mensen. En het is behoorlijk agressief. Helaas. Partijen kunnen en moeten elkaar bevechten, dat is de politieke logica. Maar als de mensen over de politieke families heen elkaar op een aantal belangrijke punten niet vinden, dan is er een probleem. Toen ik senator was, heb ik geprobeerd politici samen te brengen, maar het was onbegonnen werk. Op dat moment besefte ik dat er mij geen lange carrière in de politiek wachtte.”

Is de verkoop van Fortis niet extra hard aangekomen in Wallonië? De indruk bestaat dat vooral de Franstalige families Fortis liever bij de Belgische staat zagen terechtkomen dan bij BNP Paribas?

BODSON. “Over het verleden wil ik enkel kwijt dat ik betreur dat de opeenvolgende Belgische regeringen niets gedaan hebben om de uitverkoop van onze topbedrijven te verhinderen. België heeft al zijn kampioenen laten vertrekken: Tractebel, Petrofina, Fortis,… Daardoor heeft ons land veel aan invloed en uitstraling ingeboet op wereldschaal.

“Wat doen onze politici? Ze trekken naar de bevolking en zeggen: wij hebben bij de verkoop waarborgen gekregen. Tja, we weten onderhand wat die waarborgen waard zijn. Voor mij is het heel duidelijk dat het beslissingscentrum van Fortis zal verhuizen naar Parijs en dat een aantal hoogwaardige activiteiten in België afgebouwd zal worden.”

Hoe erg is dat?

BODSON. “Aan een beslissingscentrum hangen allerlei activiteiten vast, voor advocatenkantoren of reclamebureaus bijvoorbeeld. Dat zullen in de toekomst Fransen zijn. Niet het feit dat de beslissingen niet meer in België genomen worden is belangrijk, maar wel dat de gevolgen van die beslissingen in een ander land plaatsvinden.

“Kijk, dertig jaar geleden had België een twintigtal lokale kampioenen. Door de eenmaking van de Europese markt is een aantal van die topbedrijven verdwenen, en dat is normaal. Maar aan het einde van de cyclus hadden we toch een aantal Europese kam-pioenen moeten overhouden. En wat stellen we vast? Dat we maar één groot multinationaal Belgisch bedrijf meer hebben: AB InBev. Dat hadden er meer moeten zijn.”

Waarom zijn het er niet meer?

BODSON. “Door een gebrek aan politieke moed. Sommige Belgische industriële spelers hebben onvoldoende steun gekregen vanuit de politieke wereld. Zeker in het geval van Tractebel was dat zo. Het ging om een gereglementeerde sector, het was heel eenvoudig geweest om de vijand te ontmoedigen. Soms heb ik het gevoel dat onze politici zo bezig zijn met hun interne twisten dat ze geen energie meer hebben om een industriële visie gestalte te geven. En er zijn natuurlijk politici die om hun Europese ambities waar te maken steun en goodwill op de juiste buitenlandse adressen moeten losweken.”

Maar in het dossier-Fortis zeggen de politici dat ze de bank moesten verkopen omdat het onverantwoord zou geweest zijn om de Belgische staat en dus de belastingbetaler dat risico te laten dragen?

BODSON. “Ik wil daar niet op reageren. Ik ben niet bereid over Fortis te spreken. Ik kan alleen maar de Fransen feliciteren voor de fantastische deal die ze gesloten hebben. Fantastisch! Maar zelf vind ik het triest.”

Wordt de impact van Frankrijk op de Belgische economie niet zeer groot? Eerst GDF Suez, nu Fortis, straks misschien SPE-Luminus dat dreigt in de handen van EDF te komen,…

BODSON. ( gelaten) “De strijd is verloren, vrees ik. ( herpakt zich) Maar dat geldt niet voor de eeuwigheid. In de economie kun je nieuwe bedrijven opstarten en dromen realiseren. Alleen, hoeveel jaren duurt het niet om een nieuwe kampioen te vormen? Tien, twintig, dertig jaar? Nieuwe reuzen maken, neemt veel tijd. Je moet daar realistisch in zijn. Maar ik ben ervan overtuigd dat, als we het opleidingsniveau in België kunnen handhaven, we op termijn een bladzijde kunnen omdraaien en opnieuw beginnen.”

In welke mate heeft het internationaal verspreide aandeelhouderschap Fortis parten gespeeld? Was het met een referentieaandeelhouder anders gelopen?

BODSON. “Als een maatschappij zo groot wordt als Fortis is er nog zelden sprake van een referentieaandeelhouder. Dat zou een partij met wel erg diepe zakken moeten zijn. Voor een middelgrote onderneming is een stabiele aandeelhouder nog haalbaar, maar vanaf een bepaald niveau wordt dat problematisch. Kijk naar de moeilijkheden die KBC ervaart om zijn verankering te handhaven. En je kunt KBC niet eens vergelijken met de dimensie die Fortis kreeg na de acquisitie van ABN Amro.”

Wordt een bedrijf met een versnipperd aandeelhouderschap dan geen speelbal van de beurs en van de analisten?

BODSON. “Ik vind het nefast dat grote beursgenoteerde bedrijven om de drie maanden hun resultaten moeten publiceren. Ik heb bij Fortis tegen de publicatie van kwartaalcijfers gepleit, omdat ik dat tegenstrijdig acht met een langetermijnvisie. Je kunt een bedrijf onmogelijk beoordelen op wat er de laatste drie maanden is gebeurd. Maar blijkbaar is het niet mogelijk tegen die trend in te gaan. De financiële markten eisen kwartaalrapportering, en dus moet iedereen daarin mee. Waarom is dat nodig? Om al die analisten werk te geven?

“Ik heb grote twijfels bij analisten. Het zijn meestal mensen die nog nooit een onderneming of een fabriek hebben gezien, en die toch aan de wereld verkondigen dat het goed of slecht is als je in een bepaald deel van de wereld investeert. Eigenlijk zouden de ondernemingen moeten zeggen: we houden geen rekening met de beurs en de analisten, en we doen gewoon ons ding. Maar helaas, dat is weinig realistisch.”

U hebt bij Lernout & Hauspie gezien tot wat die kwartaalresultaten kunnen leiden: ze moesten altijd beter zijn om de beleggers niet te ontgoochelen.

BODSON. “Ja, maar bij Lernout & Hauspie was er meer aan de hand. Dat bedrijf had geen cashflow en had dus om de drie maanden vers geld nodig om te kunnen voortwerken. Dus moesten er constant nieuwe aandeelhouders of opdrachtgevers voor onderzoek en ontwikkeling aangetrokken worden, die geld in het laatje brachten. Dat kon enkel als er voldoende vertrouwen gecreëerd werd. De facto was de beurs dus het instrument dat het vertrouwen moest genereren om de groei van de onderneming te financieren. Goede kwartaalcijfers waren voor LHSP letterlijk levensbelangrijk.”

Dat was een echte zeepbel, maar ook de banken hebben de voorbije jaren toch een kredietzeepbel gecreëerd?

BODSON. “Dat is correct. Maar het was een wereldwijde bubbel waar alle banken toe bijgedragen hebben. Ik wil daarmee de verantwoordelijkheid niet afschuiven, begrijp me niet verkeerd. Het is absoluut zeker dat er fouten gemaakt zijn, maar iedereen in de financiële sector heeft ongeveer dezelfde fouten gemaakt. De kredietcrisis is eigenlijk een wereldwijd sectoraal probleem. Maar nogmaals, dat is geen excuus.”

Heeft Fortis toch niet te veel risico’s genomen?

BODSON. “Ik wil daar niet op antwoorden, maar Fortis heeft waarschijnlijk niet meer risico’s genomen dan zijn sectorgenoten. Fortis heeft het grote ongeluk gehad de eerste Europese bank op de lijst te zijn geweest die werd aangevallen. Is dat pech of was er meer aan de hand? Ik weet het niet. ( lacht) Er moet altijd iemand de eerste zijn.”

U hebt geen decharge gekregen als bestuurder van Fortis. Ligt u daar wakker van?

BODSON. “Het was zeker geen verrassing. Ik had niet anders verwacht. En ik vind het eigenlijk ook normaal. Zal het gevolgen hebben? Ik weet het niet, we zullen zien. De Belgische parlementaire commissie heeft gewezen op een aantal pijnpunten, maar is dat voldoende om mensen te veroordelen voor een rechtbank? Persoonlijk denk ik van niet, maar het blijft afwachten. In Nederland start er nu ook een commissie, die een langere tijdspanne zal onderzoeken.

“Feit is dat ik zelf veel geld verloren heb aan Fortis, waardoor ik zeer goed de woede van een aantal mensen kan begrijpen. Maar wie beweert dat er een samenzwering was, dat de raad van bestuur van Fortis een aantal zaken onder de tafel gehouden heeft, die vergist zich. Wij hebben niets verzwegen, er is geen informatie achtergehouden. Denkt u echt dat mensen als Jan-Michiel Hessels of Clara Furse, die aan het hoofd staan van respectievelijk de Amerikaanse en de Britse beurs, het zich kunnen veroorloven om zaken onder tafel te houden? Dat is gewoon onmogelijk.

“Waarmee ik niet wil zeggen dat we geen fouten gemaakt hebben. Ja, er zijn hoogstwaarschijnlijk fouten gemaakt, maar welke bestuurder neemt altijd de juiste beslissingen? Iedereen maakt fouten in zijn leven. Kun je daarvoor veroordeeld worden? Ik denk het niet.”

Had de raad van bestuur van Fortis voldoende inzicht in de toch zeer complexe financiële producten en constructies?

BODSON. “Een raad van bestuur hangt altijd af van de informatie die hij krijgt van het management. Op het moment zelf heb ik altijd gedacht dat we genoeg informatie kregen. En ik heb geen enkele reden om eraan te twijfelen dat het management van Fortis ons voldoende en correct geïnformeerd heeft. Dat zijn eerlijke mensen, daar twijfel ik geen moment aan.”

In het parlementaire verslag wordt erop gewezen dat Fortis zijn liquiditeit slecht beheerde.

BODSON. “Dat is overdreven. De financiële markten waren in die periode bijzonder liquide, en niemand stond stil bij het liquiditeitsrisico. Maar toen is de interbankenmarkt heel snel en heel plots ingestort, waardoor Fortis zich niet meer voldoende kon herfinancieren. Dat is bijna van de ene dag op de andere gebeurd. De financiering die gisteren nog mogelijk was, viel een dag later weg. Dat was heel moeilijk te beoordelen.”

Heeft het u verbaasd dat de derde algemene vergadering van Fortis uiteindelijk nog de meest bewogen was?

BODSON. “Ja. Ik had gedacht dat de tijd de scherpe kantjes er zou afvijlen.”

Hoe voelt het om op een podium te zitten tegenover een publiek dat zich tegen u keert?

BODSON. “Plezant is anders. Maar ik heb gedaan wat ik moest doen en wat mogelijk was. Ik heb veel van mezelf gegeven bij Fortis, achteraf bekeken zonder dat het iets heeft opgeleverd. Maar ik zal pas van mening veranderen als ik goede argumenten hoor. Mensen die schreeuwen in een zaal? Dat zie ik noch als een veroordeling noch als een beoordeling.”

Was dat het dieptepunt in uw carrière, of was het ontslag bij Tractebel erger?

BODSON. “Tractebel was lastiger, want dat was per slot van rekening mijn job die ik verloor.”

Wordt het na Fortis moeilijker voor bedrijven om bestuurders te vinden?

BODSON. ( lacht) “Er zijn toch ook mensen bereid om in Afghanistan te gaan vechten? Ik heb vrienden die vinden dat ik te veel risico’s neem, in mijn professionele en privéleven. Maar dat hangt af van je karakter, denk ik.

“In elk geval zal de rol, het belang, de verantwoordelijkheid van de bestuursleden nog toenemen. En dus ook de risico’s die eraan verbonden zijn. Dat zal leiden tot meer inzet en meer tijdsbesteding vanwege de bestuurders, in ruil voor meer geld. Het spijt me: dat is onvermijdelijk. Er gaapt op dit moment een enorme kloof tussen de beloning van de CEO en die van de bestuurders. Een CEO verdient soms twintig of honderd keer wat een lid van de raad van bestuur verdient. En de risico’s zijn niet honderd keer kleiner voor het bestuurslid. Daar moet een beter evenwicht komen.” (T)

Door Patrick Claerhout en Daan Killemaes/Fotografie Jelle Vermeersch