Bier-marketeer

Luc Guens van Interbrew is Marketeer van het Jaar 1996. Een verrassende keuze, want de biersector was altijd al vrij taditioneel en sterk productgericht.

Bij de derde editie van de Marketeer van het Jaar heeft de Stichting Marketing gekozen voor de jeugd : na Pierre Brusselmans ( Henkel) en Piet Van Roe ( BRTN) viel de keuze dit jaar op Luc Guens, de 38-jarige marketingdirecteur België bij Interbrew. Hij haalde het van Eric Claeys (directeur-generaal De Persgroep), Robert Van Hoofstat (marketingmanager BBL) en Leo Pardon (marketingverantwoordelijke NMBS).

We bezoeken Guens in zijn kantoor aan de Leuvense Vaartstraat, het kloppend hart van Interbrew dat sinds de overname van het Canadese Labatt tot de wereldtop van de brouwers behoort. Eén muur is bijna volledig volgeprikt met drukproeven van advertenties en posters voor de merken die Guens onder zijn beheer heeft : Stella Artois, Jupiler, Hoegaarden, Leffe en Belle Vue.

“Ik ben wel een beetje verrast,” zegt de kersverse Marketeer van het Jaar. “Voor mij is die verkiezing een erkenning van de manier waarop we hier bezig zijn met de markt, met de dingen die we doen voor onze merken. Dat is niet alleen belangrijk voor mij, maar ook voor de medewerkers. Ik doe dat allemaal niet in mijn eentje, ik moet zorgen dat het team speelt.”

STARTPUNT.

Het is vrij verrassend te noemen dat juist iemand uit de biersector met de eer van die marketingtitel gaat strijken. Brouwers waren altijd al vrij traditioneel, heel sterk gericht op het product. Zwaar reclame maken in de media doen ze nog maar nauwelijks een kwarteeuw. In het begin was ook dàt zelfs zeer productgericht. In de jaren zeventig pakte Stella Artois op affiches uit met de boodschap “Al het goede van onze bodem”, trots op het eigen product. Een goed product is elementair, maar in de huidige markt is dat niet meer voldoende. Guens zegt dat de toegevoegde waarde via het merk belangrijk is. “De propositie moet voor de consument relevanter zijn dan ooit, maar er moet ook toegevoegde waarde zijn voor alle partijen die erbij betrokken zijn.”

De biersector stond niet bovenaan het verlanglijstje van Luc Guens, toen hij in het begin van de jaren tachtig zijn carrière in de marketing begon. “De bierwereld had toen niet echt een marketingvisie. Na mijn studies ging ik op de klassieke referenties af.” Die klassieke referenties zijn multinationals in snel roterende consumptiegoederen : Procter & Gamble, Unilever, Master Foods. Guens ging naar Vinola Gibbs (tegenwoordig Elida Gibbs), een onderdeel van Unilever, waar hij terecht kwam in het brand management van shampoo’s en deodorants.

De zin voor marketing kreeg Guens vooral in het postgraduaat van de Speciale Licentie Marketing (SLM) aan de Vlerick School voor Management (Universiteit Gent). Hij noemt dat een schitterend startpunt. “Je kreeg in één jaar tijd een pragmatisme, een sense of reality, een integratie van de reële business. Je leerde daar via de praktijk veel meer dan met al de theorie van de vier voorgaande jaren.”

HONGER.

Guens is van vorming econoom. Hij volgde eerst algemene economie en macro-economie, om dan zoals hij zelf zegt een bocht van 180 graden te maken en het SLM-postgraduaat te gaan volgen. “Macro-economie zit meer in de cijfers, in de financiële kant van de business. Ik was in die vier jaar studie ook wat op mijn honger blijven zitten. En wat kan je met dat diploma ? Het bleef toch theoretisch. De aantrekkingskracht van de SLM was dat het om de reële wereld van de business ging. Ik nam die oriëntatie economie omdat die breed ging en ik nog alle opties open kon houden. Ik ging studeren zonder doelgericht te weten ‘die of die job wil ik doen’. In het postuniversitaire jaar werd de businesswereld veel concreter ingevuld. Ik vond het zodanig boeiend dat ik er langer ben blijven hangen.”

Hij bleef nog twee jaar als assistent verbonden aan de SLM. Het voordeel was de link met de praktijk én met het universitaire milieu. Maar het werd hem toch snel duidelijk dat hij in zijn beroepsleven niet zou blijven pendelen tussen de boeken en de praktijk. “Ik was erop uit dingen te doen in de praktijk. Je ziet mensen die je goed kent in de job stappen, je krijgt feedback van hen en je merkt dat ze op heel toffe projecten werken. Waarom het dan zelf niet doen ? Na die twee jaar besefte ik dat mijn toekomst niet in het academische lag, maar wel in het bedrijfsleven.”

BEGELEIDING.

Vinola Gibbs noemt hij nu een prima leerschool. Hij was er in een periode (1985-’86) dat de internationale coördinatie van consumentenproducten nog niet tot het uiterste was doorgedreven, zodat er op nationaal vlak nog het één en ander te doen was. “Maar toch merkte je dat die Europese filosofie eraan kwam,” aldus Luc Guens. “We zaten in een unit die geen productie had, inzake product- en conceptontwikkeling waren we afhankelijk van het buitenland en het accent lag daarom op het implementeren van de strategie zoals die door the leading country was neergezet.”

Hij kon daar dingen veranderen op het niveau van de verpakking maar op de fase daarvóór, de productontwikkeling, had hij weinig vat. “De volledige marketingjob is de begeleiding van het product vanaf de creatie tot de implementatie van de strategie. De echte job is nagaan hoe je de behoeften van de markt kunt afdekken. Dat vraagt een infrastructuur, een filosofische houding, die veel verder gaat dan het overnemen van gestandaardiseerde zaken en het aanpassen daarvan aan de lokale behoeften. Dat zie ik nu in, maar toen dacht ik dat we vrij onafhankelijk waren.”

Hij voelde zich toen inderdaad niet beperkt. Integendeel zelfs : hij voelde zich heer en meester van zijn merk en leerde daarvoor vechten. “De uitdaging was op dat moment om vanuit het junior product management naar het echte product management te gaan,” zegt hij. De opportuniteit deed zich begin 1986 voor bij Master Foods. Daar kon hij beginnen als brand manager op de zogenaamde cereal bars : Balisto en Raider (later omgedoopt tot Twix). Hij werkte ook mee aan de vervanging van Bonito’s en Treets door M&M’s. Guens : “Balisto was pas gelanceerd en Raider moest de nummer twee worden. M&M’s moesten we op Europees niveau lanceren. De cultuur van Master Foods was heel ‘doe-georiënteerd’, heel commercieel.”

POSITIONERING.

De nationale organisaties kenden nog een relatief grote vrijheid. Er waren internationale werkgroepen, samengesteld uit vertegenwoordigers van de landen, maar een aparte internationale structuur met dito verantwoordelijke was er nog niet. Guens groeide door naar het marketing management van België. “Bij Master Foods heb ik de kracht leren kennen van de merken, van een sterke positionering. Het was het verhaal van de USP, de unique selling proposition, bijvoorbeeld ‘Treets smelt in de mond, niet in de hand’ : een sterk territorium hebben, en dat consistent doortrekken in alles wat je met het merk doet. Dat heeft fundamenten gelegd voor latere reflecties. Ik heb daar ontzettend veel opgestoken inzake diepgang en analyse.”

Van het marketing management ging Luc Guens naar de verkoop en deed daar trade marketing voor alle producten van Master Foods, zoals rijst, sausen, ijs, dierenvoeding. Dat was de andere kant van de barrière. Het ging niet alleen om de rentabiliteit van het merk, maar ook om die van de klant, de distributie. Daarmee verloor hij wel de vat op het merk. “Als trade marketeer ben je coördinator van verschillende productcategorieën, maar je ondergaat de beslissingen en hebt niet meer de eindverantwoordelijkheid,” zegt hij. “Het was een interessante ervaring, maar ik wilde weer die lijnverantwoordelijkheid.”

LOKAAL.

Die kreeg hij door over te stappen naar Interbrew (begin 1991). Daar zou hij een internationale functie krijgen en verantwoordelijk zijn voor de marketing van de lokale pilsmerken van de brouwerijgroep in België, Nederland, Frankrijk en Italië. Anders dan in de chocoladewereld, waar receptuur en marketing grensoverschrijdend zijn en er dus veel meer op internationaal niveau gewerkt wordt, is bier een lokaal fenomeen. Er zijn weinig grote internationale merken. “Uit een bedrijf dat veel internationale beslissingen nam, kwam ik naar een biermarkt die niet zo internationaal bleek te zijn,” aldus Guens. “Je bent dan wel een internationaal bedrijf met een internationale visie, maar je hebt te maken met heel lokale markten.”

Alleen voor nieuwe concepten en speciale bieren zijn er mogelijkheden om meer internationaal te werken. “Dat zijn echter langzame projecten,” zegt hij. “Het is niet zo dat alles standaard gedefinieerd wordt en dat de anderen het integraal overnemen. Er zijn wel kernelementen die je moet vasthouden, maar dan nog moet je die merken land per land optimaliseren en relevant maken voor de lokale markten. Nederland, België en Frankrijk zijn drie verschillende biermarkten. Bier heeft een sociale dimensie. Hoe dichter een product bij de lokale emoties en sociaal-culturele waarden staat, hoe belangrijker het is die lokale behoeften goed te begrijpen. De cultuurverschillen in Europa zijn groot, en het zal nog een tijdje duren eer er op bierniveau één dominant internationaal merk is.” Op merkniveau heeft Interbrew dan ook een zeer groot assortiment in de diverse landen.

MECHANISMEN.

Met zijn achtergrond in de echte fast movers (shampoo en chocolade) dacht Guens aanvankelijk ook dat hij de consument van biermerk kon doen veranderen en voor een Interbrew-product laten kiezen, door op relatief korte termijn het nodige geld in merkondersteuning te stoppen. “Daar ben ik wel van teruggekomen,” bekent hij nu. “Bier is ‘langzamer’ als productcategorie ; het vraagt een continue en meer consistente investeringsstrategie. Het is veel complexer iemand te doen veranderen van biermerk dan van tandpasta. Ik heb wel de typische mechanismen van de biermarkt moeten leren begrijpen.”

De algemene marketingtechnieken en principes blijven evenwel overeind. Interbrew heeft het niet slecht gedaan. In ons land is het bedrijf veruit marktleider met de vijf grote strategische merken : Stella Artois, Jupiler, Hoegaarden, Leffe en Belle Vue. Maar de marketing-uitdaging is groot. De biermarkt staat immers onder druk : pils (goed voor zo’n 70 % van de bierplas) stagneert ; de groei zit veeleer in het kleinere speciale segment. “De daling situeert zich integraal in de horeca-omgeving,” zegt Guens. “Dat heeft te maken met het uitgaanspatroon van de consument. Vandaar dat we de cafés ook als een product zien en er een dynamiek in brengen via brand oriented pubs zoals Leffe Café en Café Hoegaarden. We moeten het uitgaan weer aantrekkelijk maken, zodat er ook weer meer bier verkocht kan worden. De brouwerij zoekt samen met de markt naar nieuwe consumptiemomenten.”

GELUKKIG.

De Belgische biermarkt is een cafémarkt : het leeuwendeel van het brouwsel wordt buitenshuis genuttigd. Het thuisverbruik is stabiel. Op dit moment heeft de biermarkt nog geen zware concurrentie van distributiemerken. Die is er in bepaalde segmenten, zoals bier in blik. “Dat heeft vooral te maken met de prijs,” weet Guens. “Maar wij als marketeers constateren dat de consument ook evolueert en zich makkelijker terugvindt in distributiemerken. Dit betekent dat we onze producten nog scherper moeten definiëren.”

Het komt er dan op aan sterke merken te creëren, en ook te vernieuwen. Volgens Guens moeten de merkproducenten hun voorsprong behouden op het gebied van knowhow en innovatie. Hij wijst erop dat de inspanningen van de laatste vijf jaar ertoe geleid hebben dat Interbrew met zijn vijf strategische merken bovenaan in de toptien staat. Dat zijn ook de merken die bij de consument het eerst te binnen schieten.

Hoe “gelukkig” is Luc Guens dat hij in België marketeer is bij een brouwerij ? Het lijkt er immers op dat de bierwereld één van de weinige sectoren is waar de lokale marketeer nog alle registers kan bespelen. De merken hebben hier hun oorsprong en er is nog maar weinig internationale gelijkschakeling.

Hij moet inderdaad toegeven dat met de elders voortschrijdende internationalisatie de marketingfunctie in België wat enger wordt. Schoorvoetend wil hij dan wel gezegd hebben dat hij geluk heeft gehad (maar er ook doelgericht naar gewerkt heeft) en waarschijnlijk de mooiste marketingjob van België heeft… met dank aan Interbrew. Onmiddellijk voegt hij daaraan toe dat “de anderen” daarom niet noodzakelijk “ongelukkig” moeten zijn “maar vergeleken met de andere markten waar ik heb gewerkt, is de biermarkt de meest rijke.”

AD VAN POPPEL

LUC GUENS (INTERBREW) De volledige marketingjob is de begeleiding van het product vanaf de creatie tot de implementatie van de strategie.