“Ben ik in Brussel of in Sicilië?”

In de Glaverbel-vestigingen in Seneffe en Fleurus was staken de regel. De gijzeling van de directie in Fleurus was het toppunt. Vandaag is Seneffe een rolmodel voor een modern Wallonië geworden, Fleurus is op weg. Director Social Affairs Marcel Van Aken, gegijzeld in Fleurus, houdt een hallucinante monoloog.

Nauwelijks iemand gaf nog een frank voor Seneffe binnen Glaverbel. Wie daar nu komt, begrijpt niet wat er gebeurd is. Dát kan dus ook in Wallonië. Se-neffe was het prototype van hoe het niet moest. Stakingen waren de regel, niet de uitzondering. In 2000 hadden we 2574 stakingsdagen, in 2001 3161.”

“De syndicale verhoudingen waren historisch erg traditioneel. Het overleg tussen lijn, arbeider en management verliep via de syndicale delegatie of de brigadiers. We hebben ooit een staking gehad omdat een ingenieur recht- streeks met een arbeider gepraat had. Dat moest via de meestergast en brigadier verlopen. Vijf jaar geleden stelde een brigadier voor een arbeider die eigenlijk alleen maar koffie dronk, te ontslaan. De man werd dus ontslagen en onmiddellijk werd de fabriek platgelegd door de vakbond. En wie stemde mee voor de staking? De brigadier. De sociale druk was te groot.

“Alle problemen werden in Seneffe via machtsverhoudingen opgelost. In 2001 hebben we een groot conflict gehad, dat uiteindelijk heeft geleid tot de veranderingen. Er was een machine waar twee arbeiders aan werkten. Er was op een bepaald moment nog maar werk voor één. De meestergast, de syndicale délégué voor de bedienden, koos voor arbeider A, maar de syndicale delegatie van de arbeiders koos voor arbeider B. De arbeiders riepen een staking uit en eisten dat de meestergast ontslagen werd. Waarop de bedienden reageerden met een stakingsaanzegging: als de meestergast ontslagen werd, dan gingen zij in staking.”

“Er werd toen vier weken gestaakt en uiteindelijk werd het probleem opgelost via een verzoeningsvergadering. Dat was dus geen conflict tussen directie en personeel, maar een conflict onder de werknemers. Die staking heeft iedereen tot nadenken gestemd, ook de vakbonden.”

De moed van de vakbond

“In de verzoeningsvergadering na de staking hebben we drie opties genomen, samen met de vakbond. Ten eerste via een onafhankelijke audit onderzoeken wat er in dit bedrijf leefde. Ten tweede iets doen aan de communicatie tussen management en arbeiders. Die konden we niet overlaten aan het monopolie van de syndicale delegatie. Ten derde de versterking van het lijnmanagement via externe aanwerving, want ook daar waren fouten begaan.

“Dat je samen met de vakbond overeenkomt een onafhankelijke sociale auditor aan te stellen die vrij iedereen kan interviewen, van de hoogste tot de laagste, vervolgens een rapport maken en dat voorleggen aan directie en vakbonden, was volkomen nieuw. De resultaten waren frappant. Het rapport heeft blootgelegd dat er een subcultuur bestond, die dominant was voor een aantal relaties in de fabriek.”

“Dat de vakbonden de medeverantwoordelijkheid voor de audit hebben genomen, vind ik nog altijd moedig. Zij realiseerden zich dat als ze dit verder lieten etteren, het alleen tot de sluiting van het bedrijf zou leiden. Seneffe was vroeger een puur ABVV-bedrijf. In 2001 bij de sociale verkiezingen heeft het ABVV de helft van de mandaten verloren aan ACV en ACLVB. Na de herstructurering hebben ze in 2004 daarvan een vierde teruggewonnen. Het ACLVB verdween, het ACV behield zijn positie. Dat betekent dat een groot aantal ABVV-leden in 2001 niet meer akkoord ging met de wijze waarop het ABVV de zaken runde in dit bedrijf. En het betekent ook dat zodra het ABVV de zaken correct deed, die leden ook weer terugkeerden. Het ABVV wordt dus ook geapprecieerd als het op een constructieve manier meewerkt.”

De macht van de syndicale delegatie

“Uit het rapport konden we een aantal conclusies trekken. We hebben vastgesteld dat de rekrutering nogal eenzijdig was verlopen. We hebben steeds mensen aangeworven als ze jong waren, met geen enkele referentie van een ander bedrijf. Ze wisten niet hoe de wereld in elkaar steekt en dat leidde tot cocooning. De auditor noemde het une organisation affective. Het is vreemd te zien dat in een bedrijf iedereen elkaar kust als ze ‘s morgens beginnen. Het was een dominante Italiaanse cultuur, maar er waren ook veel Turken.”

“Een andere conclusie was dat de syndicale delegatie de macht had. Elke beslissing die werd genomen, werd genegotieerd. Rekruteringen en interne mobiliteit gebeurden na gesprekken in de syndicale delegatie en onder invloed van les familles. Dat waren Italiaanse toestanden. Op een bepaald moment hadden we een probleem met een arbeider die absoluut niet werkte. Ik kreeg toen een telefoon van de vakbondsvertegenwoordiger van Charleroi en die man zei: J’ai parlé avec la famille. Son oncle travaille à Fleurus et un autre oncle chez un sous-traitant de Glaverbel. Vous pouvez le muter vers ce sous-traitant. Les deux oncles se portent garant pour lui. Toen dacht ik: ben ik in Brussel of in Sicilië?”

“De vakbonden communiceerden wat ze wilden. Een van de meest frappante voorbeelden is het conflict dat we met de syndicale delegatie hadden over de uren die de délégués mochten besteedden aan syndicaal werk. Het was op het moment van de investering in het Tsjechische Olovi in een gelijkaardige fabriek voor brandwerend glas. De delegatie organiseerde acties en stakingen rond de investering in Olovi. Maar in de besprekingen met ons hebben zij nooit met één woord over Olovi gesproken. Maar ze konden toch moeilijk tegen de mensen zeggen dat het over hun eigen uren ging.”

“Een andere conclusie van de audit was dat de arbeiders van Seneffe gekenmerkt werden door een laissez-allerhouding. De houding was: zo weinig mogelijk werken, zoveel mogelijk verdienen en zorgen dat we hier allemaal blijven. Vele syndicale acties gingen om het verdedigen van de comfortpositie. Iedereen nam ook wat hij nodig had en elke motivatie werd afgestraft.”

Naar een nieuwe mentaliteit

“Dat auditrapport hebben we aan alle werknemers meegedeeld. Maar we moesten er een uitdaging aan geven. We zeiden: Als het zo blijft, dan kan je het vergeten. Binnen bepaalde tijd moeten we dit machinepark vernieuwen en dat zal gepaard gaan met grote investeringen. Zijn jullie kandidaat om deze investering te krijgen? Indien ja, dan zullen toch een aantal dingen moeten veranderen. ”

“Dat is de start geweest van het creëren van een nieuwe mentaliteit. Het lokale management heeft daar hard voor gevochten en ook de syndicale delegatie heeft een ontzettende bijdrage geleverd. Het waren dezelfde délégués en toch was er plots die wijziging van mentaliteit. Ze hadden begrepen dat ze moesten veranderen.”

“Iedereen wist dat we naar een herstructurering moesten gaan. Naast maatregelen van brugpensioen en interne mutatie, kon vanwege hun attitude een aantal mensen onmogelijk in dit bedrijf blijven. Ze waren niet bereid tot teamwerk. Het was een stuk profitariaat. Het was net die groep die de délégués sterk onder druk zette om die comfortabele positie te blijven verdedigen.”

“Voor die onverbeterbaren hebben we een tewerkstellingscel opgericht. De vakbonden wilden eerder een financiële oplossing, maar wij vonden dat we een engagement hadden tegenover hen. Vandaag zijn ze allemaal elders aan de slag tot grote tevredenheid van iedereen, ook de vakbonden.”

“De tweede groep waren mensen van wie we dachten dat ze konden blijven als ze veranderden. Het ging om 20 % van de arbeiders. Ze kregen een lijst van de punten waaraan ze moesten werken, kregen hiervoor begeleiding en na zes maanden werden ze geëvalueerd. Op vraag van de vakbond werd dat een maandelijkse evaluatie. Wie geslaagd was, mocht blijven (of kreeg elders in de groep een job). Wie niet geslaagd was, moest vertrekken. Ze mochten ook onmiddellijk vertrekken indien ze dat wilden, maar niemand heeft dat gedaan. De hele groep heeft goed gepresteerd en iedereen is kunnen blijven.

“In die groep had je de zwarten en de grijzenû een definitie van de vakbonden û ongeveer elk de helft van de groep. Zwart is iemand die comfort zoekt en die anderen ( grijzen) probeert te betrekken in zijn comfort. De zwarte is iemand die zegt tegen een grijze: “Ik stop een half uur voor tijd en ik ga me wassen. Je doet dat wel niet zo graag, maar je kunt niet tegen mij op, ga maar mee.” We hebben die grijzen iets gegeven om zich te verdedigen tegen die dominantie. Ze zeiden nu: Als ik mee ga, dan lig ik eruit binnen zes maanden. Dat heeft zeer goed gewerkt.”

“De fabriek in Olovi was geen echt drukkingsmiddel, omdat je niet de hele productie van Seneffe kan verhuizen naar daar. Maar we konden wel sluiten. Toen de business unit manager werd gevraagd waar dit soort bedrijf overal kon staan, antwoordde hij: Op om het even welk patattenveld. Maar natuurlijk had Seneffe de voorkeur als het so- ciaal klimaat beter werd.”

“Velen geloofden er niet echt in. Ikzelf, mijn medewerkers en het lokaal management hebben echter nooit getwijfeld. Dat is fantastisch geweest. We hebben er alles aan gedaan zonder iets toe te geven. We hebben lokaal de communicatie in handen genomen. We hadden een informatieblad gemaakt: Seneffe 2005. Toen we dat de eerste keer verspreidden, was de syndicale delegatie zo kwaad, dat ze alle exemplaren ging ophalen. Ze verdroegen die rechtstreekse communicatie niet. Momenteel zijn zij het die het blad verspreiden en ze geven hints van wat erin kan komen. Wat vroeger nooit besproken kon worden, is nu wel bespreekbaar. Er komt een nieuwe functieclassificatie, een competentiebeheer , een hernieuwd arbeidsreglement en samenwerkingsprojecten. We zijn geswitcht van een volledig collectieve benadering naar een individuele benadering. Mede dankzij de inzet van de vakbondsdelegatie is de investering van 22 miljoen euro nu verworven.”

De gijzeling van Fleurus

“Het conflict met AGC Fleurus is anders verlopen dan in Seneffe, maar aanvankelijk waren het vergelijkbare dossiers. Bij Fleurus drong zich een herstructurering op. We hebben daarbij een organisatiemodel gehanteerd dat we hadden overgenomen van onze vestiging in het Italiaanse Roccasecca. De syndicale délégués van Fleurus zijn in Roccasecca gaan kijken hoe het moest. Daarnaast was het sociale model van Seneffe een leidraad.”

“We hebben begin december 2004 tijdens een buitengewone ondernemingsraad onze bedoeling tot herstructurering aangekondigd. En dan hebben ze ons opgesloten. De staking was toen al bezig. Degenen die durven beweren dat de herstructurering in Fleurus een verrassing was, liegt. De délégués werden jaren op voorhand ingelicht over de nakende herstructurering. Op alle vergaderingen werd hen duidelijk gemaakt dat de situatie niet meer houdbaar was. Begin 2004 werd de topman van de automotivedivisie naar België gehaald en die heeft toen voor alle militante werknemers een aantal zaken op een rijtje gezet. In vergelijking met de andere vestigingen scoorde Fleurus slecht, zowel in productiviteit, kwaliteit als in engagement van de mensen. We haalden de hoogste absenteïsmecijfers, het hoogste aantal stakingsdagen. In 2003 alleen al hadden we 23 stakingen.”

“Qua ingrediënten kan je dus een vergelijking maken met het Seneffe-verhaal. We wilden het op een gelijkaardige manier aanpakken. Hoewel de vakbonden op de hoogte waren van de problemen, we met hen overleg wilden plegen en er geen kwade wil bestond bij ons, wilden ze nooit onderhandelen. Wat het ABVV ook zegt. Er was maar één eis: trek het plan in.”

Bedreigingen en fysiek geweld

“Het grote verschil tussen Seneffe en Fleurus is dat in Seneffe de vakbonden meester waren van de situatie. Dat was bij AGC niet het geval of toch onvoldoende. Een vrij harde extreem linkse kern van de maoïstische PvdA was geïnfiltreerd in het bedrijf en de syndicale delegatie. Zij stuurden de actie. Ze voelden zich ook gesteund door het verleden. In de jaren voordien hadden de stakingen altijd tot succes geleid. We stonden immers onder sterke druk van onze klanten, de autoproducenten. Twee dagen is het maximum dat je kan leveren. Anders krijg je zware boetes.”

“Een kleine groep kan enorm veel invloed uitoefenen, zeker als het op actie aankomt. De extremisten voerden een ideologische strijd en een machtsstrijd en je kon de stand van zaken volgen op de website van de PvdA. De kwaliteit van het actiewerk van de tegenstander was sterk. De PvdA weet hoe ze zaken moet aanpakken, hoe ze de situatie moet mediatiseren en dramatiseren.”

“Het conflict ging ook gepaard met bedreigingen en fysiek geweld. Een deel van de kosten die we gemaakt hebben tijdens de staking had te maken met privé –bewaking. Ook terrorisme op kleinere schaal dook af en toe op. Via sms’jes werden werknemers bedreigd: Ik weet waar je kinderen naar school gaan. Van die dingen. Ik heb ook een zekere laksheid of gelatenheid bij de lokale politie gemerkt. Dat zijn natuurlijk de ideale ingrediënten voor zo’n spektakel.”

Opgesloten

“De eis van de gijzelaars was duidelijk: wij moesten het plan intrekken. We werden opgesloten om erover na te denken. We mochten weer naar buiten komen indien we het plan introkken. We hadden dus geen onderhandelingsruimte. De top van de vakbond heeft altijd geprobeerd de actie te vergoelijken.”

“We hebben dertig uur lang opgesloten gezeten. Dat is niet onmenselijk. Dat is gedurende één nacht niet slapen. Wel bestond de vrees dat iemand gek zou beginnen doen. Het meest vervelende aan de situatie is dat je niet weet hoelang dit zal duren. Er werd ‘s nachts lawaai gemaakt als je probeerde te slapen. Ze sloegen met kettingen op de ramen of ze lieten de sirenes loeien. We waren met vijftien. Sommigen konden het niet aan. Het was wel aangenaam om sandwiches te krijgen en te mogen proeven van de traditionele stakingssatés. Wel, die uit de streek van Charleroi zijn van zeer goede kwaliteit. Maar uiteraard blijft een gijzeling ontoelaatbaar en staat ze haaks op ons overlegmodel.”

“De politie bleef op de zijlijn staan, maar vanuit de Waalse regering werd er wel opgetreden. Minister van Economie en Werk Jean-Claude Marcourt heeft het comité d’alerte samengeroepen. Het was de eerste keer dat dit comité – dat enkel in Wallonië bestaat – samenkwam. Dat bestaat uit de minister, enkele vooraanstaande bedrijfsleiders (Vincent Reuter en Henri Mestdagh van UWE) en de vakbonden (Pino Carlino van het ACV en Jean-Claude Vandermeeren van het ABVV). Die hebben gedaan gekregen dat we konden vertrekken zonder dat de politie zwaar moest ingrijpen, ook al lag er een scenario klaar.”

Werkwilligen

“De vakbonden hebben permanent geprobeerd om de basis mee te krijgen, maar de basis werd gemanipuleerd door andere krachten dan de vakbondssecretarissen. Uiteindelijk heeft zich toch een ommekeer voorgedaan. Een aantal dagen voor het einde van het conflict had een groep militanten tegen de wil van de vakbonden in de refter bezet. Toen is openlijk gebleken dat de vakbonden de zaken niet meer onder controle hadden.”

“Er zijn verschillende stemmingen geweest over het al of niet hervatten van het werk. Het waren stemmingen met handopsteken. De sociale druk die dan wordt uitgeoefend, is zeer sterk. Vooraan zitten dan een aantal militanten en op het moment van de stemming, draaien die zich allemaal om. Om dan tegen de wil van die mannen in te stemmen…”

“Naarmate het aantal stakers verminderde, daalde ook de motivatie. De extremisten bleven over, terwijl de groep van werkwilligen groeide. Zij distantieerden zich meer en meer van de stakers. Wie binnen was, was bij wijze van spreken uiteindelijk bereid te vechten tegen wie buiten stond.”

“De laatste stemming, op 15 maart, moest plaatsvinden met een politiecordon tussen beide. De werkwilligen lieten ons weten dat degenen die niet binnenkwamen voor een bepaalde datum moesten ontslagen worden. De werkwilligen waren bereid in shiften van twaalf uur te werken, zeven dagen op zeven. Je krijgt een supergemotiveerde groep. 62 % heeft toen het voorakkoord goedgekeurd dat twee dagen eerder door de directie en de regionale en nationale vakbondsverantwoordelijken op het kabinet van Marcourt was bereikt.”

“Uiteindelijk werd het plan uitgevoerd zoals het voorzien was. We hebben een reorganisatie doorgevoerd gebaseerd op Roccasecca. Alle contracten van bepaalde duur zijn opgezegd en er zijn 120 werknemers afgevloeid. Het was voor iedereen onbegrijpelijk dat een bedrijf van vandaag op morgen 90 % van de productie kon draaien met 200 werknemers minder. En toch is het dat wat er gebeurd is.”

“Het resultaat bij AGC Fleurus is voor een groot deel te danken aan Jean-Marc Meunier, de lokale directeur, die dag en nacht in de weer was voor het voortbestaan van de onderneming. Uiteindelijk hebben we wel meer mensen, vrijwillig met een extra premie, laten vertrekken dan we wilden. Wij hopen nu dat het bij Fleurus dezelfde richting uitgaat als in Seneffe. De ingrediënten zijn aanwezig. Maar makkelijk loopt het nog niet. Er is een stakingsaanzegging ingediend tijdens de lopende CAO-onderhandelingen.”

Alain Mouton Guido Muelenaer

“Via sms’jes werden werknemers bedreigd: ik weet waar je kinderen naar school gaan.”

“Rekruteringen gebeurden na gesprekken met de syndicale delegatie en onder invloed van les familles.”