Ooit waren de Belgen de grootste bierdrinkers van West-Europa. Die koppositie zijn we kwijt. Maar geen nood. Vandaag zijn we de grootste Coca-Cola-drinkers van het continent. Portret van een onderneming die rechtstreeks en onrechtstreeks 25.000 banen creëert in België.
“Betaalbare luxe”. Zo verklaart Michel Moortgat de gestage groei van zijn topmerk Duvel. Ook in tijden van recessie wil de consument graag een Duvel ontkurken. Hij loopt niet naar een goedkoper merk.
Coca-Cola België merkt een vergelijkbaar verschijnsel. Ook in het recessiejaar 2009 klom de bedrijfswinst. “Je moet altijd weer relevant blijven”, vindt Hessel De Jong, de directeur van The Coca-Cola Company voor de Benelux. “De A-merken die blijven investeren en innoveren, ook in moeilijke tijden, zie je blijven groeien. Wij hebben dus geen gas teruggenomen tijdens de recessie. We zijn blijven investeren.”
Een gesprek met het Belgische topmanagement van Coca-Cola is om nog wel meer redenen prettig. Hessel De Jong en Ben Lambrecht, de algemeen directeur voor de Benelux van Coca-Cola Enterprises (die bottelt, verdeelt en commercialiseert de producten), ontvangen ons in het hoofdkantoor in Anderlecht. De fris verlichte vergaderzaal staat boordevol innovatieve drankjes, te koop in heel de wereld. Die variaties prikkelen de nieuwsgierigheid. En bij beide heren is er geen spoor van het typische geweeklaag van de brouwerswereld. Waarom zouden ze ook, de markt van frisdrank groeit. Er wordt niet gemopperd over de toenemende kortingdruk bij de klanten. Innovatie, variaties van bestaande producten, zit al decennia in de genen van Coca-Cola. En er wordt al helemaal niet gezeurd over de afkalvende horecamarkt en het rookverbod.
België als testmarkt
Sinds 2000 zag Coca-Cola zijn Belgische consumptiemarkt met ruim 22 procent groeien. Daarin zitten weliswaar de overnames van Minute Maid en Chaudfontaine. “Maar ook onze be-staande frisdranken bleven groeien”, verduidelijkt Ben Lambrecht. “Innovatie is daarbij een heel belangrijke drijver geweest. In België hebben we 15 merken, met 64 varianten. Keuze is een van de belangrijkste redenen waarom onze business groeit. Innoveren doen we ook in onze verpakkingen. Plastic, aluminium, verschillende formaten,… Mensen zijn almaar minder sedentair. Ze hebben niet altijd een fles van anderhalve liter nodig.”
Voor innovatie zit Anderlecht echt wel dicht bij de bron. Want daar huist een van de zes wereldwijde onderzoeks- en ontwikkelingscentra van de drankengroep. Bovendien is enkel dat in het hoofdkantoor in Atlanta groter. Jaarlijks ontwikkelen de 170 werknemers in Anderlecht 500 nieuwe drankjes voor Europa, Afrika, Eurazië en het Midden-Oosten. “Slechts een fractie van die innovaties komt op de Belgische markt”, waarschuwt Ben Lambrecht. “In het innovatiecentrum werken negentien nationaliteiten. Dat leidt tot een bijzonder interessante samensmelting van culturen.”
De keuze voor België is niet toevallig. Ook dit land heet een samensmelting van Germaanse en Romaanse culturen te zijn. “En België is een goede testmarkt voor innovaties”, benadrukt Hessel De Jong. “Als het in België lukt, zijn we vrij zeker dat het ook elders zal lukken.” En Coca-Cola heeft geduld: nieuwe producten krijgen minimaal vijf jaar om zich te bewijzen.
De superdrank
Toch kan al het innovatiegeweld niet verhullen dat de ‘Coca-Cola-familie’ (Coca-Cola, Diet Coke/Coke light, en Coca-Cola Zero) nog altijd het leeuwendeel van de consumptie uitmaakt. De familie staat voor 64 procent van het verkochte volume in België. “Maar tien jaar geleden was dat nog 90 procent”, nuanceert Ben Lambrecht.
Coca-Cola blijft een gigantische leerschool voor al wie marketing en verkoop in het hart draagt. De distributie, die voor 36 procent in eigen handen zit, is bijzonder uitgekiend. Coca-Cola ontwikkelt samen met de winkeluitbaters de promotieacties in de winkels. Eigen personeel vult de rekken, en installeert displays. Het informaticasysteem registreert meteen wanneer er ergens een tekort kan zijn van een frisdrank. “Het probleem van voorraadgebrek wordt zo tot een absoluut minimum gereduceerd”, zegt Ben Lambrecht. “We weten perfect wat we waar moeten leveren. Onze producten moeten voortdurend op an arm’s length reach of desire zijn. Want het is voor een groot deel een impulsgedreven aankoop. Samen met de winkeluitbaters gaan we de frisdrankcategorie verder ontwikkelen. Onze business is dus geen kwestie van win and lose. Nee, we winnen allebei.”
Cocaland wonderland dus? Niet helmaal. De onderneming kampt wel degelijk met uitdagingen. Risicofactor nummer één in het jaarverslag van de drankengroep is zwaarlijvigheid. “Er zijn geen gezonde of ongezonde producten. Er is enkel een gezonde of ongezonde levensstijl”, vindt Hessel De Jong. “We willen een deel van de oplossing zijn. We informeren de consument op onze verpakking over dagelijkse voedingrichtlijnen. En we stimuleren beweging.” De drankengroep sponsort steeds meer sportevenementen. Onder meer samen met Bloso en zijn Waalse tegenhanger Adeps, de Belgische voetbalbond en het Olympisch Comité. Via het wijdvertakte distributienet (Coca-Cola heeft 90.000 klanten in België) worden ook allerlei kleinere sportevenementen gesteun.
Een ander risico, in eigen land, is de toenemende druk van harddiscounters. Sinds 2007 verkoopt Coca-Cola zijn producten ook via Lidl. “Maar dat is een gezonde, groeiende business. Ze hebben hun plaats in de markt genomen”, benadrukt Ben Lambrecht. “Wij willen zijn waar onze consument is, om het even waar. Aan ons om te maken dat de merken relevant blijven, en dat ze worden geconsumeerd.”
WOLFGANG RIEPL
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier