Goed vijf jaar geleden werden er wel eens grapjes over gemaakt: je moest niet proberen om na 17 uur een bedrijf te bellen dat op de beurs genoteerd stond. Tenminste als je de CEO wilde spreken. Na beurstijd valt er voor een topmanager immers niet veel meer te beleven. Zo’n verhaaltjes deden de ronde, omdat sommige beursgenoteerde bedrijven bijna uitsluitend geïnteresseerd waren in hun relaties met de aandeelhouders en beleggers. Die moesten zoveel mogelijk worden verleid en in de watten gelegd.
Nu moeten de medewerkers of potentiële werkkrachten verleid worden. En dat verloopt anders dan vijf jaar geleden. Bedrijven moesten toen bij de aanwerving rekening houden met de krapte op de arbeidsmarkt. Een krapte die inhield dat men diep in de portemonnee moest tasten om medewerkers aan te trekken. Probleem was dat in die periode niet altijd de juiste werkkrachten werden binnengehaald. Een functie moest snel worden ingevuld en dat was het. Kwaliteit was van minder belang en bedrijven investeerden dan ook minder in de gepaste aanwerving- en opleidingsmethodes.
De prijs die ze voor die veronachtzaming moesten betalen, kwam al vrij vlug tot uiting. Toen het economisch wat minder ging en afvloeiingen op de agenda stonden, deed dat pijn. Niet alleen voor de werknemers die moesten vertrekken. Bedrijven moesten ook een hele reeks opzegpremies uitbetalen.
Nu de economie opnieuw aan het aantrekken is en de krapte op de arbeidsmarkt toeneemt, passen de bedrijven hun wervings- en selectiebeleid aan. Ze hebben hun les van vijf jaar geleden geleerd. Werkgevers richten zich bij hun zoektocht meer op kwaliteit en minder op kwantiteit. “Wie heeft talent en hoe kunnen we die talenten in de organisatie houden?” zo luidt de vraag vandaag. Termen als competentiemanagement komen opnieuw bovendrijven. Zeker omdat experts meer en meer de indruk krijgen dat de huidige oorlog om talent structureel is, terwijl hij vroeger conjunctureel was. Mensen worden onder andere aangeworven op basis van wat ze allemaal kunnen doen in de toekomst.
Dat heeft twee gevolgen voor de humanresourcesmarkt. Bedrijven zullen bij hun zoektocht naar nieuwe werkkrachten om te beginnen meer en meer een beroep doen op hrm-instrumenten die ze opnieuw van onder het stof halen. Eén daarvan is employer branding, waarbij het imago van het bedrijf ook op hrm-vlak gevolgen heeft. Employer branding wordt gebruikt als middel om nieuwe werknemers te lokken. Het is de toepassing van een marketingstrategie op humanresourcesmanagement – vandaar dat er ook wel eens over het werkgeversmerk gesproken wordt. Employer branding is ook een middel om de sterke krachten aan het bedrijf te binden.
Er wordt een analyse gemaakt van de behoeften en verwachtingen van (potentiële) medewerkers én van de redenen waarom iemand voor een bepaald bedrijf kiest. Op basis daarvan kunnen beide partijen gematcht worden. Wie past bij wie? Bedrijven hebben er trouwens veel voor over om die verwachtingspatronen van hun (toekomstige) werkkrachten in kaart te brengen. Als ze weten dat voor de generatie net afgestudeerden de combinatie werk-privé zeer belangrijk is, dan zullen ze daar in hun communicatie de nadruk op leggen.
Ook hrm-dienstverleners hebben hier een groeimarkt ontdekt. Door de toenemende schaarste op de arbeidsmarkt en de bezorgdheid van de bedrijven om hun goede krachten aan boord te houden, investeren ze meer en meer in de ontwikkeling van programma’s rond loopbaanbegeleiding en employer branding. Het is trouwens opvallend dat een aantal overnames van specialisten in de branche door de grote uitzendboeren vooral dat marktsegment op het oog hadden. Voor andere vormen van hrm-diensten zoals outplacement lijkt – ondanks de mogelijkheden die het Generatiepact bijvoorbeeld biedt – minder interesse te bestaan. Met die nieuwe vraag van de bedrijven zullen hrm-dienstverleners snel als winnaars uit de bus komen. In dat segment zijn immers hogere rendementen te halen dan in uitzendwerk of het klassieke wervings- en selectiebeleid.
Alain Mouton
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier