Bedrijven verliezen te veel tijd met code voor corporate governance

De nieuwe code over deugdelijk bestuur (corporate governance) is goed en noodzakelijk, maar slorpt vreselijk veel tijd op. Zo dreigt de onontbeerlijke discussie over de strategie weggedrukt te worden, vreest consultancykantoor A.T. Kearney.

Vijftien topmanagers en bestuurders van beursgenoteerde bedrijven verzamelden net voor de eindejaarsfeesten op een seminarie van consultant A.T. Kearney over de nieuwe code voor corporate governance. “We moeten aan die code zoveel tijd besteden, dat we nog nauwelijks voldoende tijd hebben voor strategische discussies,” zo luidde volgens Johannes Aurik, managing director van A.T. Kearney in Brussel, een van de hoofdbekommernissen. Volgens zijn collega Gillis Jonk, vice-president A.T. Kearney, komt dat erg ongelegen, want de strategische vragen in de bedrijven zijn enorm toegenomen. “De raad van bestuur moet zoveel strategische beslissingen nemen, dat hij het niet meer aankan,” meent hij. De beslissingen zijn ook enorm belangrijk. Stipt Johannes Aurik aan: “Vergeet niet dat het Enron-schandaal gestart is in een partnership, niet in Enron zelf. Een partnership is een strategische beslissing.”

Een code voor corporate governance mikt vooral op accounting en dat is in wezen achteruitkijken, terwijl strategie te maken heeft met de toekomst. “Erg schrijnend in ons onderzoek was het feit dat de raad van bestuur zich bijna uitsluitend beroept op interne rapporten,” zegt Johannes Aurik. “Zo ben je het natuurlijk snel eens. Over dat soort zaken schrijft een code voor deugdelijk bestuur niets voor. Er zijn wel elementen die onrechtstreeks helpen. Met de beperking tot vijf bestuursmandaten zijn we blij. Maar de code zegt niets over het optrekken van de kwaliteit van de bestuurders. Wij denken dat ook meer veertigers in de raad van bestuur thuishoren. Te vaak zijn het oudeherenclubjes.”

De oplossing van A.T. Kearney: laat de raad van bestuur een referentiekader ontwikkelen, zodat de diverse divisies beslissingen kunnen nemen binnen dat kader. Zo moet niet elk strategisch dossier door de raad zelf beslist worden. Gillis Jonk: “Zo’n kader moet de waardeketen van het bedrijf in kaart brengen. We hebben dit voorgelegd aan een panel van managers: 25 % vond het niet nodig, 25 % had al zo’n referentiekader en 50 % vond dat het onderzoeken waard. De 25 % die het al heeft, heeft al een crisis meegemaakt.”

Een referentiekader bepaalt de bijdrage van elementen zoals merkwaarde, innovatie en productie aan de waardeketen. Erg belangrijk is het onderzoeken van de relaties tussen de elementen. Productie wordt wel goedkoper als je verhuist naar China, maar wat betekent dat voor innovatie? “Zo produceert het Spaanse kledingbedrijf Zara in Spanje zelf, omdat het elke drie weken nieuwe dingen wil uitbrengen,” geeft Gillis Jonk als voorbeeld.

G.M.