‘Bedrijven durven vaak geen keuzes te maken’

Volgens Wouter Dessein, professor bedrijfsstrategie aan de Columbia Business School, is mensen productiever maken in onze kenniseconomie een van dé uitdagingen voor de toekomst. “Ik vrees dat de inkomensongelijkheid in België zal stijgen, in navolging van de VS.”

Bedrijfsstrategieën fileren is blijkbaar een erg populair keuzevak voor de studenten van de MBA-opleiding aan de Columbia Business School in New York. Wie de cursus ‘Economics of Strategic Behavior’ wil volgen, komt onherroepelijk op een wachtlijst terecht. Daar krijgen studenten meteen een les in veilingen: wie het meest studiepunten biedt, mag deelnemen. De docerende professor, de Vlaming Wouter Dessein, merkt sinds kort wel een shift in wat de hyperambitieuze studenten met hun duur verworven kennis willen aanvangen: ze kiezen almaar vaker voor een job in consulting, private equity of hippe technologiebedrijven als Google en Amazon. Het kind van de rekening is Wall Street, nochtans amper een boogscheut verwijderd van de mooie campus van Columbia University.

“Vroeger koos de helft van onze studenten voor een goedbetaalde job in finance. Sinds de crisis is dat aantal sterk gedaald. Vorig jaar was de consultant McKinsey onze grootste afnemer”, vertelt Wouter Dessein in zijn bescheiden kantoortje op de campus. Op een wit bord tegen de muur zijn wiskundige formules gekribbeld. Denkwerk voor een of andere academische paper, waarvan Dessein er geregeld aflevert over onderzoeksdomeinen als bedrijfsorganisatie en concurrentie.

Hoe belangrijk is een strategie voor een bedrijf? Je hoort weleens dat veel succesvolle bedrijven gegroeid zijn zonder een duidelijke strategie, om die pas achteraf te concretiseren.

WOUTER DESSEIN. “Een strategie helpt bedrijven keuzes te maken. Veel bedrijven beseffen niet wat hun strategie is omdat ze die nooit geëxpliciteerd hebben. Maar je merkt evengoed dat bedrijven vaak geen keuzes durven te maken.

“Nochtans heeft een goed gecommuniceerde strategie als voordeel dat werknemers weten dat keuzes nodig zijn. De CEO maakt die keuzes. Het gaat om de keuze van markten, consumenten, concurrentievoordelen, of het bedrijf bekend wil staan als een kostenleider of innovator, enzovoort. Een strategie geeft zo richting aan een organisatie.”

Wat maakt een bedrijfsstrategie goed of slecht?

DESSEIN. “Een voorbeeld van een slechte strategie is de ambitie ‘leidinggevend’ of een ‘groeier’ te zijn. Dat zijn nobele doelen, maar ze zijn erg vaag. Iedereen wil een leider of groeier zijn. De vraag is hoe je dat wil doen. Een strategie is waardeloos zolang ze mensen en bedrijven niet helpt keuzes te maken.

“Daarom moet je uitgaan van een analyse. Wat zijn de uitdagingen en de opportuniteiten, de veranderingen in vraag en technologie? En hoe wil je daarop reageren? Dat is bijvoorbeeld de oefening die de nieuwe CEO van Microsoft, Satya Nadella, heeft moeten maken. De 100.000 werknemers van Microsoft kunnen misschien hard werken, maar ze weten niet wat er gebeurt in de rest van de organisatie: daarom hebben ze een richting nodig.”

Kunt u een voorbeeld geven van een onderneming met een goede strategie?

DESSEIN. “Ik gebruik in mijn lessen het zakenmagazine The Economist als voorbeeld. Dat heeft een duidelijk beeld van zijn doelpubliek en daarrond heeft het zijn reputatie gebouwd. The Economist promoot zichzelf als een must read voor de intellectuele elite. Dat vertaalt zich in een redelijk duur magazine dat zijn inkomsten vooral haalt uit abonnementen in plaats van uit advertenties. Dankzij die gerichte marketing is de abonnementenverkoop in de VS in tien jaar verdubbeld. Het illustreert ook dat succesvolle bedrijven hun strategie vaak lange tijd onveranderd laten.”

Een speciale categorie zijn bedrijven die hun sector erg lang domineren. Is dat omdat ze briljant geleid worden, of spelen andere factoren een rol?

DESSEIN. “Een van de allerbelangrijkste lessen in mijn cursus is de volgende vraag: zijn bedrijven succesvol omdat ze goed zijn of omdat ze dominant zijn? Ik neem de supermarktketens Albert Heijn en Colruyt als voorbeeld. Albert Heijn is veruit de grootste speler in Nederland en dus dominant. Maar is dat omdat het goede winkels heeft, of omdat het een groot marktaandeel heeft en daardoor goede winkels kan aanbieden? In dat laatste geval spelen lokale schaaleffecten een cruciale rol. Dat stelt Albert Heijn dan weer in staat geregeld een prijzenoorlog uit te vechten en de concurrentie klein te houden.

“Albert Heijn probeert nu in België voet aan de grond te krijgen, maar daar geniet het niet dezelfde schaaleffecten. Omgekeerd is Colruyt groot in België maar onbestaande in Nederland, waar het nochtans geprobeerd heeft binnen te breken.”

Is het makkelijker dominant te zijn in een kleinere markt, zoals in Vlaanderen?

DESSEIN. “In een kleinere markt met een kleiner aantal concurrenten is het doorgaans makkelijker. Kijk naar VTM, de dominante commerciële tv-zender in Vlaanderen. De nieuwe zender Vier slaagt er niet in VTM naar de kroon te steken. Want wanneer een nieuwe speler op het toneel verschijnt, investeert VTM tijdelijk massaal in goede producties. Daar komt bij dat veel tv-kijkers erg trouw zijn aan een zender, tenzij iemand met een veel beter product komt. Vier kan dan ook niet hetzelfde produceren als VTM, omdat het nu eenmaal minder klanten heeft. De kosten per kijker zijn kleiner voor VTM, dat daardoor meer kan produceren en zijn klanten kan behouden. In de VS is zoiets veel moeilijker omdat hier veel meer concurrentie is in het tv-landschap.

“Maar ook in een grote markt als de VS heb je dominante spelers die moeilijk van hun troon te stoten zijn. Microsoft spendeert 5 miljard dollar per jaar aan zijn zoekmachine Bing, maar Google blijft onaantastbaar. Mensen verkiezen de zoekmachine met de beste resultaten: wanneer veel mensen jouw zoekmachine gebruiken, weet je beter dan wie ook wat ze zoeken en kan je hun nog betere zoekresultaten aanbieden. Zo ontstaat een zelfversterkende ‘value loop’. Hier merk je opnieuw dat een groot marktaandeel in combinatie met loyale klanten toelaat meer te investeren in onderzoek & ontwikkeling, en dat met lagere kosten per klant. De grote jongens worden zo alleen maar groter. Goed zijn dankzij dominantie is zowat de enige formule voor blijvend succes.”

Is het in het internettijdperk niet makkelijker geworden om gevestigde industrieën grondig door elkaar te schudden met een vernieuwend bedrijfsmodel of een revolutionaire app?

DESSEIN. “Nieuwe technologie kan een dominante positie heel snel doen wegsmelten. Kijk bijvoorbeeld naar de dvd-verhuurketen Blockbuster in de VS, die in geen tijd compleet werd weggevaagd door internetspelers als Netflix. Informatietechnologie, maar ook de globalisering, heeft de jongste twintig jaar een serieuze impact gehad op organisaties. Informatietechnologie maakt de markt groter, terwijl globalisering markten opent waardoor kleine en inefficiënte bedrijven dreigen te verdwijnen. Als de hele wereld de markt wordt, worden de winnaars alleen maar groter.”

Ook businessscholen als Columbia lijken daar niet aan te ontsnappen. Het internet maakt goedkopere onlinecursussen mogelijk, terwijl in groeilanden als China en India talloze nieuwe businessscholen opkomen. Dreigt dat de waarde van een peperduur MBA-diploma als dat van Columbia niet te ondermijnen?

DESSEIN. “Je moet een onderscheid maken tussen de internationale top tien van de businessscholen en de rest. Die internationale rankings zijn publiciteit voor topinstellingen als Harvard en Stanford, de traditionele top twee, en scholen als Columbia, die daar net onder komen.

“Businessschools die buiten de top tien vallen, hebben het wel moeilijk. Hun inschrijvingsgelden en kostenstructuur zijn bijna even hoog als die van ons, maar de waarde van het diploma is dat niet. In de topscholen ben je omringd door andere topstudenten. Naast het diploma zijn ook de contacten belangrijk met het oog op een job. Daarvoor zitten wij hier goed in New York, dicht bij allerlei hoofdkwartieren en topjobs. Die zoektocht naar een job begint trouwens al meteen bij de start van een tweejarige MBA-opleiding, wanneer studenten volop beginnen te solliciteren voor een stageplaats bij een topwerkgever.”

Maar is het sop de kool nog waard? MBA-programma’s worden almaar duurder — een jaar aan Columbia kost al 60.000 dollar inschrijvingsgeld — terwijl een groeiend aantal MBA-studenten geen of onderbetaald werk vindt.

DESSEIN. “Een MBA wordt steeds meer iets voor wie een job als topmanager ambieert. Wie ambitieus en slim is, zal zijn of haar investering in een MBA terugverdienen. Voor een job in het middenkader loont een MBA niet langer de moeite. Daarvoor kunnen goedkopere MBA-programma’s – regionale of online – wel nog interessant zijn.”

Een heikel punt zijn de toplonen. Sinds de financiële crisis is daar een heel debat over ontstaan. Is de verloning van topmanagers gestegen tot een onaanvaardbaar niveau?

DESSEIN. “Sommigen zullen zeker overbetaald zijn, maar hier wordt het verkeerde debat gevoerd. Topmanagers verdienen veel omdat hun beslissingen een grote impact hebben op het bedrijf. Een foute beslissing kan enorm veel geld kosten, een goede beslissing kan veel opleveren. Als een bedrijf de keuze heeft tussen twee CEO’s, en een van hen is 2 procent beter dan de andere, dan lijkt dat misschien niet zoveel, maar 2 procent van de waarde van een bedrijf is erg veel.

“Vergeet ook niet dat bedrijven groter geworden zijn door de globalisering, wat de lonen van hun CEO’s omhoogduwt. Bovendien is mede dankzij nieuwe technologie de invloedssfeer van de CEO verdubbeld. Een CEO heeft nu een grotere invloed op een bedrijf. Er zijn minder tussenlagen, rechtstreekse informatiestromen, en nu rapporteren twaalf of dertien mensen aan de CEO in plaats van slechts zes zoals vroeger.

“We zijn zo geëvolueerd naar een ‘superstar’-economie, waarin toppers hun waarde serieus hebben zien stijgen. Hetzelfde zie je in het voetbal, waar bijvoorbeeld de Engelse Premier League een internationaal merk geworden is. Topvoetballers zien daardoor hun loon stijgen. Sportsterren in de VS verdienen trouwens gemiddeld meer dan de top-CEO’s.”

Intussen groeit wereldwijd de inkomensongelijkheid, almaar meer ook binnen landen. Wat doen we daarmee? Toplonen plafonneren zoals in België?

DESSEIN. : “Loonplafonds kunnen enkel worden ingevoerd op Europees niveau, of beter nog op wereldniveau. Als België cavalier seul speelt, zal de concurrentiepositie van Belgische bedrijven eronder lijden.

“De beste manier om de inkomensongelijkheid aan te pakken, is niet door te snoeien in de hoogste lonen. Als mensen te weinig verdienen of geen job hebben, is dat een kwestie van een gebrek aan opleiding. Het komt erop aan mensen productiever te maken in onze kenniseconomie, wat een hele uitdaging is. Ik vrees dan ook dat de inkomensongelijkheid in België zal stijgen, in navolging van de VS. Mogelijke tegenmaatregelen zijn een belasting op luxeproducten ter compensatie van lagere belastingen voor de middeninkomens en, specifiek voor België, een hogere belasting op vastgoedbezit.”

KRIS VAN HAMME IN NEW YORK, FOTOGRAFIE RENÉ CLEMENT

“Goed zijn dankzij dominantie: het is zowat de enige formule voor blijvend succes”

“Topmanagers verdienen veel omdat hun beslissingen een grote impact hebben op het bedrijf”