“Bedrijfsleiders doen niet voldoende aan politiek”

Pierre Godfroid begint vandaag aan een nieuw leven. Gisteren, 30 juni, legde hij officieel zijn bestuursmandaten bij Vandemoortele, Scania en Spadel neer, en stapte hij uit het professionele bedrijfsleven. Maar de ‘ijzeren baron’ blijft voor velen de man die Sabena misschien had kunnen redden.

Ik ben blij, omdat ik op een zeer positieve manier mijn carrière kan beëindigen,” blikt de kwieke zeventiger terug. “Maar ook omdat we in een agressieve, conflictueuze wereld zijn terechtgekomen die het aangename van het zakenleven in ernstige mate heeft aangetast. Als je ‘s morgens opstaat, vraag je je af wat je nu weer te wachten staat. Een aangetekend schrijven? Een dagvaarding voor redenen die er geen zijn?”

Sabena had gered kunnen worden, dat blijft voor de Antwerpse manager als een paal boven water staan. “Maar de politieke visie en moed ontbraken om de problemen aan te pakken. Ik zie hetzelfde gebeuren bij DePost en de NMBS. Het is er alleen maar op verergerd. Ik heb de indruk dat de politici zich veelal bezighouden met deelproblemen, maar de essentie uit het oog verliezen.”

Pierre Godfroid is niet pessimistisch, maar evenmin blind voor de problemen. Op de muur van zijn kantoor bij Vandemoortele, in het groen van Kortrijk-Zuid, hangen drie spreuken die hij meekreeg bij zijn afscheid van CampbellSoup. ‘Corporate disasters are today a high-growth industry’ is zijn favoriet. “Bedrijfsleiders doen niet voldoende aan politiek. Je zou op bedrijfsvlak aan topmanagers de kans moeten geven om in de politiek te stappen en terug te keren naar het bedrijfsleven, zoals in Amerika en Groot-Brittannië gebeurt, en in Frankrijk met bijvoorbeeld Francis Mer. Dat zou goed zijn voor deugdelijk bestuur op politiek vlak. Nu is die daar totaal afwezig.”

TRENDS. Hebt u recht van spreken? Bij Spadel kreeg u onlangs zelf verwijten van UCB-topman Georges Jacobs: Godfroid stapt op als bestuurder, omdat niet alle regels van de corporate governance werden nageleefd.

PIERRE GODFROID. “Corporate governance is een proces, een ingesteldheid. In sommige bedrijven, op de grote momenten, zeggen sommige aandeelhouders: ‘Wij bezitten en wij beslissen’. Bijvoorbeeld over de benoeming van nieuwe bestuurders. En dan kunnen leden van de raad van bestuur daaruit hun conclusies trekken. Dát is corporate governance. Na die bewuste algemene vergadering is de bedrijfsrevisor mij komen vragen of ze zich zorgen moest maken over de balans. Ik heb haar gerustgesteld, want daar ging het niet over. Integendeel, Georges Jacobs heeft me gelukgewenst met de manier waarop ik het voorzitterschap bij Spadel heb uitgeoefend.”

Het enige bedrijf uit uw carrière waarin de overheid aandeelhouder was, is later failliet gegaan. Waar lagen de verschillen met een gewoon privé-bedrijf?

GODFROID. “Ik had een zeer goede relatie met alle vier ministers: Jean-Luc Dehaene (toen CVP), Guy Coëme ( PS), Elio Di Rupo (PS) en op het einde Michel Daerden (PS). Maar het grote probleem was dat er nooit een algemeen politiek akkoord is totstandgekomen over de strategische opties die onontbeerlijk waren om Sabena definitief uit de turbulentie te halen.

“In een privé-bedrijf wordt een strategie goedgekeurd en kan het management die uitwerken. Duitsland deed dat met Lufthansa, Frankrijk met Air France, zelfs Nederland deed dat. Bij ons gebeurde dat niet. Met als gevolg dat, toen ik de piloten via Luxair wou uitvlaggen, Di Rupo én Dehaene mij hun akkoord hadden gegeven. Maar – en dat typeert ons land in vergelijking met andere – ze zeiden er onmiddellijk bij: als er ernstige politieke strubbelingen komen, dan kunnen we niet beloven dat we u zullen blijven steunen. Dat is authentiek, hè!”

Was dat voor u een persoonlijke ontgoocheling? U legt een strategie vast, maar wordt niet gevolgd.

GODFROID. “Het ontgoochelde vooral mijn ploeg. Ik ben naar de onderzoekscommissie voor Sabena geweest, waar ik het document van acht bladzijden heb neergelegd dat wij toen naar de regering hadden gestuurd: ‘Wanneer u dit project niet steunt, speelt u met de toekomst van Sabena.’ Het document was opgesteld door Géry Daeninck ( nvdr – adviseur van McKinsey, later chief operating officer bij Sabena), ik kan u verzekeren: daar kon je geen speld tussen krijgen. Er was nooit reactie op gekomen. Normaal moet de aandeelhouder daar toch op reageren. Dat gebeurde ook niet bij de onderzoekscommissie: de voorzitter vroeg het document op, ik heb het gegeven, maar het heeft geen reactie uitgelokt.

“Tot op het moment van het faillissement bleek er geen cultuuraanpassing mogelijk bij Sabena. Het grote struikelblok was dat piloten en vakbonden – zo’n 5 à 10 % van het personeelsbestand, de meerderheid zweeg – ervan overtuigd waren dat de staat altijd zijn reddende hand zou uitsteken. Had de regering in 1994 en 1995, zoals ze in Frankrijk hebben gedaan, een politieke houding aangenomen van ‘tot daar en niet verder’, dan was het nooit zover gekomen.”

Had u last van communautaire spanningen?

GODFROID. “Bij Sabena niet. Eén keer heeft men geprobeerd mij het leven zuur te maken met de taalwetgeving. Ik ben daar onmiddellijk op gaan zitten met de slagzin: ‘Als ik een Chinees nodig heb om de boel hier beter te doen draaien, dan werf ik een Chinees aan’. Met andere woorden: is een Franstalige beter, dan werf ik die aan, en omgekeerd. Men gaf mij een balans waarop stond dat er te veel Nederlandstaligen waren. Ik heb dat blad weggeschoven, zoef, dat wil ik nooit meer zien.

“( bedenkt zich) Ik moet mezelf corrigeren. Er is wél een communautair dossier geweest. Begin jaren negentig is er fenomenale druk uitgeoefend om Sabena te laten vallen. Georges Gutelman, topman van luchtvaartmaatschappij TEA, probeerde via de Waalse PSC een sterfhuisconstructie door te drukken. Het patrimonium van Sabena zou worden ondergebracht in een sterfhuis en daaruit zouden de elementen gehaald worden om een nieuwe vennootschap op te starten. Die zou dan samensmelten met TEA. Tot wij de politieke overheid konden overtuigen dat TEA virtueel failliet was.”

Er is nu volop internationale interesse voor de verdere privatisering van luchtvaartbeheerder Biac.

GODFROID. “Het gevaar dreigt dat Biac ingehuurd zal worden door de Nederlanders, Duitsers of Fransen als uitlaatklep voor wat ze zelf niet meer kunnen behandelen. Dan worden we een subregionale luchthaven. Een luchthaven kan níét leven of voorspoedig zijn zonder een home carrier. Schiphol heeft KLM, Parijs Air France, Frankfurt Lufthansa, Londen British Airways en Madrid Iberia. Ik zeg u heel kort en duidelijk: als wij morgen geen echte luchthaven meer hebben in Brussel met een home carrier, knip je die relatie door. Dan is het gedaan met Brussel als Europese hoofdstad. Dan verhuist die naar Berlijn.”

Af en toe durft voorzitter Pierre Klees van Biac wel eens op tafel te slaan als het gaat over de uitbreiding van Zaventem.

GODFROID. “Maar hij heeft gelijk! Mocht hier ergens de politieke wil aanwezig zijn, dan is die uitbreiding goed voor 10.000 extra jobs. Voor elke euro die je in Zaventem investeert, krijg je 5 euro terug. Internationale studies bevestigen dat.

” Guy Spitaels, toenmalig PS-voorzitter, hield me tegen toen ik pleitte voor een aansluiting van Zaventem op het TGV-net. Spitaels zei: ik slaap er niet van, want als die TGV er komt, wordt Zaventem nog sterker. Hij begreep het economische belang van de Brusselse luchthaven – hij was geen dommerik – en ik heb hem toen de raad gegeven niet vanuit een verlieslatende positie te vertrekken, maar Charleroi en Luik als regionale luchthavens uit te bouwen. Ze hebben dat in Wallonië gedaan. Luik is nu gespecialiseerd in luchtvracht, terwijl Charleroi zich op low cost concentreert. Net zoals ook Oostende zich moest toespitsen op vrachtverkeer en Antwerpen op businessklanten. Zo kregen we in Brussel wat meer ruimte om ons op de klassieke segmenten toe te leggen. Dat maakte deel uit van een samenhangend geheel.

“Het is dit gebrek aan strategische visie dat ons land, zowel op federaal als op regionaal vlak, verlamt. En waarom? Het levert geen stemmen op. Want je moet opties nemen voor binnen tien en twintig jaar, je moet er geld voor opzij leggen, dus de dividenden pluk je pas binnen tien, vijftien jaar.”

Waarom lukt dat in andere landen wel, zoals Nederland en Frankrijk?

GODFROID. “Omdat je daar nog grotere mogelijkheden hebt voor een echte alternance. De afwisseling van duidelijke meerderheden – zoals de socialistische en rechtse in Frankrijk – maakt de realisatie van een visie op termijn mogelijk. Als we nu naar een tripartite gaan in Vlaanderen, wat zal daarvan worden? Nu, er is geen alternatief, tenzij we terug naar de stembus trekken of daadwerkelijk gesproken over beleid praten met het Vlaams Blok.”

U hebt voeling met beide landsdelen. Denkt u dat de Franstaligen dit kunnen begrijpen? Het Vlaams Blok wordt er automatisch geassocieerd met secessie en het opblazen van de Belgische staat.

GODFROID. “Van het moment dat we democratisch een partij aanvaarden, mag die partij niet uitgesloten worden. Als het Vlaams Blok in een Vlaamse regering belandt, kan het niet alles eisen: het zal compromissen moeten sluiten, ook van communautaire aard. Maar je moet realistisch blijven: het is een wet van opbod. Omdat het Blok bestaat, gaat de rest – CD&V, VLD en zelfs in zekere mate de SP.A – zich op communautair vlak harder opstellen. Dit gaat niet alleen om het Blok, het is een algemeen verschijnsel.

“( stilte) Dit is een heel moeilijke kwestie. Ik denk dat we aan Wallonië al een grote dienst hebben bewezen door een aantal bevoegdheden te regionaliseren, want nu moeten zij zelf bewijzen dat ze toegevoegde waarde kunnen creëren.”

Zijn er andere episodes, buiten Sabena, waar u met gemengde gevoelens op terugkijkt? Gemiste kansen?

GODFROID. “In 1984, bij de voedingsgroep Continental Foods, die toen nog in handen was van vermogende Antwerpse families zoals Collin en Devos, hadden we een financieel recordjaar achter de rug. Kort daarop riep de voorzitter, Henri Devos, me bij zich. ‘Pierre, we hebben beslist om te verkopen,’ zei hij me. Ik viel bijna flauw. Ik heb toen geprobeerd om het te kopen voor 1 miljard frank, maar het Amerikaanse Campbell Soup bood 39 miljoen frank meer. Een jaar na de verkoop heb ik nog 1,5 miljard frank geboden, en in 1990 nog eens 3,5 miljard frank. Campbell weigerde, en ik ben toen weggegaan. Uit die episode heb ik één grote les weerhouden. Leun zo dicht mogelijk aan bij je aandeelhouders, zodat je weet wat hun uiteindelijke bekommernis is – in dit geval het gebrek aan opvolgers.”

Luc Huysmans Piet Depuydt

“Leun zo dicht mogelijk aan bij je aandeelhouders, zodat je weet wat hun uiteindelijke bekommernis is.”

“Van het moment dat we democratisch een partij aanvaarden, mag die partij niet uitgesloten worden.”