‘Bayer is geen saneringsgeval’

De Nederlander Marijn Dekkers staat sinds twee jaar aan het hoofd van Bayer. De chemiereus heeft in ons land vier vestigingen. In een exclusief interview duidt Dekkers zijn strategie.

De benoeming van Dekkers tot CEO van het even trotse als prestigieuze Bayer veroorzaakte enige consternatie in het Duitse bedrijfsleven. Hij was de eerste buitenlander aan het hoofd van het bijna 150-jarige concern en de eerste topman die van buiten het bedrijf kwam. Dekkers, een ranke Tilburger die een kwarteeuw in de VS leefde en werkte, had bovendien bij het Amerikaanse Thermo Fisher Scientific de reputatie van bikkelharde saneerder. Vele werknemers bij Bayer hielden hun hart vast.

Vooral de kunststoffendivisie MaterialScience kreeg het benauwd omdat Dekkers een verkoop niet leek uit te sluiten. En laat MaterialScience nu net in Antwerpen een fabriek met meer dan 850 werknemers hebben, goed voor ruim de helft van het totale personeelsbestand van Bayer in de vier Belgische vestigingen. Een driedaags officieel bedrijfsbezoek aan de Lage Landen was de langverwachte gelegenheid voor een gesprek en om even terug te komen op een eerdere ontmoeting. Spontaan viel de naam Jean-Marie Pfaff.

“Toen Pfaff naar Bayern München kwam, stopte hij in zijn eerste wedstrijd meteen een beslissende penalty. Na de wedstrijd werd hij in het Duits aangesproken door een reporter en Pfaff antwoordde in het Nederlands met een Duits accent, ontzettend slecht Duits dus (lacht). Toen ik mijn familie vertelde dat ik in Duitsland ging werken, was de reactie meteen ‘aaah, Jean-Marie Pfaff!’ (lacht). Zij lachten met me omdat mijn Duits volgens hen toen ook zo klonk.”

TRENDS. Bij uw eerste grote persconferentie als CEO legde u sterk de nadruk op de takken HealthCare (gezondheidszorg) en CropScience (gewasbescherming en zaden). MaterialScience kwam nauwelijks ter sprake, waardoor lang de indruk ontstond dat die minder belangrijk was.

MARIJN DEKKERS. “Dat is nochtans niet zo. We hebben in alle drie al zeer veel geïnvesteerd en ze zijn alle drie leiders in hun industrie. Alleen kennen HealthCare en CropScience een sterk groeimomentum, terwijl MaterialScience de voorbije vier, vijf jaar minder aantrekkelijke marktomstandigheden had. Wij hadden in 2006, 2007 en 2008 met het oog op de groei beslissingen genomen om de capaciteit te vergroten. En toen brak de crisis uit. Maar MaterialScience is goed gepositioneerd om voort te groeien.”

U kunt het uzelf gemakkelijk maken door MaterialScience te verkopen en met het geld de andere twee takken te versterken.

DEKKERS. “Ik weet niet of dat de definitie is van gemakkelijk (lacht). Maar alle gekheid op een stokje, onze focus ligt eerst en vooral op organische groei en gerichte kleinere overnames. Het is trouwens niet eenvoudig veel geld te verdienen aan een dure acquisitie. Bekijk de statistieken. 80 tot 85 procent van de grote acquisities levert niet de verwachte rendabiliteit op.”

U sloot eerder een verkoop van Material-Science niet helemaal uit. Achtervolgt dat u nog?

DEKKERS. “Je moet het zo zien, een portfolio in een groot bedrijf als Bayer, dat volgend jaar 150 jaar bestaat, kan zich ontwikkelen en veranderen. Stel dat ik dan de vraag zou krijgen ‘als je nu een heel grote acquisitie zou kunnen doen, hoe zou je dat betalen?’ zou ik antwoorden dat we dat zouden kunnen door bij de bank te lenen, door aandelen uit te geven of door nieuwe prioriteiten in de portfolio te leggen. En als het een heel grote acquisitie is, moet ik misschien zelfs alle drie doen.”

U hebt de ongerustheid zelf wat in de hand gewerkt door uw verleden. U hebt de reputatie zware ingrepen te doen.

DEKKERS. “Ja, maar alleen als het nodig is (lacht). Toen ik bij Bayer begon, wist ik dat het geen saneringsgeval was als bij mijn vorige werkgever, Thermo Fisher. Dat was een bedrijf dat bijna geïmplodeerd was. Het aandeel was van 44 naar 9 dollar gezakt toen ik er aankwam. Er was een snelle herstructurering nodig. Nu is dat een bedrijf met zowat 40.000 werknemers. Toen ik er arriveerde, waren dat er 11.000. De omzet is vervijfvoudigd in de negen jaar dat ik er was en de winstgevendheid is nu tien keer groter. Dus ja, in het begin heb ik hard gesaneerd, maar dat moest ook, en het werd een groeiverhaal.”

Azië is nu al de voornaamste markt voor MaterialScience. Wat is de toekomst van een Europese vestiging als die in Antwerpen?

DEKKERS. “In Azië is er inderdaad de meeste groei, en we hebben daar de jongste jaren veel capaciteit gebouwd, vooral in Sjanghai. Maar we hebben nog altijd capaciteit nodig in Europa en in Amerika. Waar we nu heel erg op gefocust zijn is om die capaciteit steeds efficiënter te maken met verbeterde chemische processen, zodat het kostenplaatje verbetert. Maar arbeidskosten en flexibiliteit en energiekosten spelen ook een rol. Europese landen moeten natuurlijk competitief blijven. En daar merk ik dat Amerika door de lagere energiekosten dankzij het goedkope schaliegas in de VS, nu een heel ander beeld biedt. Die ontwikkeling moeten we in de gaten houden.”

Antwerpen bengelt in uw rangschikking van fabrieken onderaan, net op basis van criteria als loon- en energiekosten en flexibiliteit. Is die vestiging dan in gevaar?

DEKKERS. “Dat is niet aan de orde. Antwerpen heeft ook bepaalde voordelen, maar ik wil niet verder ingaan op individuele vestigingen. Voor elke vestiging geldt dat we efficiënt en flexibel moeten zijn. Dat zou ik overigens ook in pakweg Duitsland of de VS gezegd hebben.”

Veel andere bedrijven hebben gekozen voor chemie of farma. Bayer niet.

DEKKERS. “Er was een golf van bedrijven die eerst meer wilden diversifiëren. Vijf jaar later werd dan weer minder gediversifieerd. En nu is het weer meer. Die inconsistentie van een strategie veroorzaakt vaak problemen. Maar hier bij Bayer zijn we al 150 jaar heel consistent en Bayer heeft er goed aan gedaan een zekere diversificatie te hebben. Naarmate je je meer op één domein richt, worden ook de risico’s groter als je hiaten krijgt in je productenpijplijn. Als bij ons een deel van het bedrijf eventjes niet goed draait, kunnen de andere delen dat compenseren. Daardoor worden de pieken misschien minder hoog, maar de dalen ook minder diep.”

Dus u zet de lijn van uw voorganger voort?

DEKKERS. “Ja. En over tien jaar? Ook dan zie ik een heel logische voortzetting van waar we nu staan.”

Uw voorganger, Werner Wenning, had de portfolio al grondig opgeruimd door in 2004 een groot deel van de chemie en kunststoffen af te stoten. Dat vormde de basis van Lanxess. Maakt dat het voor u gemakkelijker?

DEKKERS. “Ja, ik kwam in een goed opgemaakt bed. Mijn voorganger had hard aan de portfolio gewerkt, veel aangekocht en verkocht. Maar de druk op mij is om daar nu het maximale uit te halen. En dat moet door organische groei, met nieuwe producten en innovatie. Dat zie ik als mijn grootste taak bij Bayer. En dat is niet zo gemakkelijk.”

U focust op organische groei, via innovatie. Maar het wordt u niet gemakkelijk gemaakt in Europa.

DEKKERS. “Ik heb het er soms wel moeilijk mee dat bepaalde innovaties in de maatschappij zo moeilijk worden aanvaard. Is de maatschappij ook bereid ervoor te betalen? Vooral in gezondheidszorg en farma, maar ook in CropScience horen we wel dat onze innovaties mooi zijn, maar dat instanties niet bereid zijn er extra voor te betalen.”

Overheden zien ook dat u er veel geld aan verdient en dat u tegen een stootje kunt.

DEKKERS. “Je ziet in de farmasector alleen maar de winnaars, niet de verliezers. Dat geeft een vertekend beeld. Een groot aantal bedrijven heeft veel geld geïnvesteerd dat nergens toe leidde. Die bestaan niet meer. Het is een beetje als kijken naar de Olympische Spelen en alleen de drie medaillewinnaars op het podium zien.

“We hebben een nieuw product, Xarelto, tegen bloedklonters. Dat heeft ons 2 miljard euro en twaalf jaar gekost. Dan moet je daar natuurlijk geld aan kunnen verdienen, anders doen we het niet nog een keer. Je moet voor successen ook betaald worden, want je hebt daarnaast ook producten die falen en ook veel geld hebben gekost.”

En wat wenst u concreet?

DEKKERS. “Wat vaak gebeurt, is dat een land zegt dat de kosten voor gezondheidszorg te sterk toenemen en daar iets aan gedaan moet worden. Zij kijken dan naar de vijftien tot twintig grote farmabedrijven die winst maken. En dan verlaagt die overheid de prijzen van hun medicijnen. Ik heb daar enig begrip voor. Maar als je daarmee maar door blijft gaan en niet de structurele problemen aanpakt, bijvoorbeeld de lange tijd die nodig is om nieuwe geneesmiddelen ter beschikking te stellen van Belgische patiënten, maak je het investeren in nieuwe medicijnen steeds onaantrekkelijker. En we zitten aan het randje op dit ogenblik. Daarom is mijn specifieke vraag om de prijzen van innovatieve medicijnen niet in die mate te verlagen dat het voor de farma-industrie niet meer rendeert aan nieuwe medicijnen te werken. Met de technologieën die de jongste tien tot vijftien jaar ontwikkeld werden, kan de farma-industrie nog zeer veel goede nieuwe medicijnen ontwikkelen. Het zou jammer zijn dat we daar financieel niet de gelegenheid toe krijgen.”

U hebt vanuit de VS kunnen observeren hoe de industrie in Europa is geëvolueerd. Dacht u dat het de verkeerde kant op ging?

DEKKERS. “Neen, maar ik heb me wel afgevraagd waarom zo veel landen zo snel deel moesten uitmaken van de euro. Ik dacht ‘wauw, dit gaat wel ontzettend snel’. Aan het einde van de jaren negentig moest je aan de grens je geld nog wisselen en plots hoefde dat niet meer. Wat was er dan structureel zo veranderd?

“Die eurocrisis is voor Europa een enorme uitdaging, die nog jaren duurt. Dat is jammer, want daardoor kan Europa minder op andere dingen focussen, bijvoorbeeld op jobcreatie. Vele landen buiten Europa focussen op banen, terwijl het hier al euro is dat de klok slaat.”

Was Bayer een cultuurschok na al die jaren in de VS?

DEKKERS. “Als Nederlander die toch enige tijd in Duitsland had doorgebracht, wist ik wel hoe anders het was. Wat ik goed vind aan het Duitse systeem is dat de balans van de stakeholders in het oog gehouden wordt. Aandeelhouders zijn belangrijk, maar je moet ook rekening houden met werknemers, klanten, de mensen die rond je fabriek wonen en zelfs de politiek. In Amerika staan de aandeelhouders op nummer een. Dan komt er een tijdje niks, en pas dan volgen de andere drie. Als CEO is het behouden van de balans moeilijker in Duitsland, want naarmate je meer stakeholders hebt, wordt je leven gecompliceerder. Maar ik geloof dat die balans leidt tot betere langdurige resultaten.”

BERT LAUWERS, FOTOGRAFIE THOMAS SWEERTVAEGHER

“Vele landen buiten Europa focussen op banen, terwijl het hier al euro is dat de klok slaat”

“Wat ik goed vind aan het Duitse systeem is dat de balans van alle stakeholders in het oog gehouden wordt”