‘Banken zijn bijzonder kort van geheugen’

De slechte tijden lijken voorbij, maar de onzekerheid houdt aan. En dat heeft gevolgen voor de financieel directeurs van de ondernemingen. Zij moeten almaar dieper in de glazen bol kijken, want de bedrijfsleiders willen cijfers om hun strategie te bepalen. Dat blijkt uit een rondetafelgesprek.

Voor het vierde jaar op rij peilt CSC naar de verwachtingen en zorgen van financieel directeurs. Ze ondervroeg een tachtigtal van hen, uit bedrijven met meer dan 1000 werknemers in Europa, onder wie ook Belgische. Uit de resultaten van die CFO-barometer blijkt dat de financieel directeurs opnieuw een beetje verder in de toekomst durven te kijken, als is dat niet gemakkelijk (zie kader Verder in de toekomst kijken).

Trends bracht vijf financieel directeurs van grote Belgische bedrijven rond de tafel, samen met Marc Heeren, de managing director van CSC Belgium Luxemburg. Ze hebben het over vier grote thema’s.

1. Is de financiële crisis voorbij?

“Wij hebben de financiële crisis eigenlijk niet gevoeld”, zegt Walter Van den Bossche van het distributienetbedrijf Eandis. “Van collega’s in andere sectoren zal je andere antwoorden krijgen. Op het moment dat het iets minder ging, zagen we dat banken ons nog altijd graag geld leenden omdat wij opdrachten voor de overheid uitvoeren. Misschien dat het krediet enkele basispunten duurder was, maar dat was het dan ook.” Ook de NMBS, die het treinverkeer exploiteert in België, heeft als overheidsbedrijf weinig last gehad van financieringsproblemen, verklaart financieel directeur Arnold De Brauwer.

Voor de banken en verzekeraars is de crisis zeker nog niet voorbij, zegt Dirk Vanderschrick van Dexia Insurance Belgium. “De crisis in 2008 was een schok. Voor bepaalde producten was er opeens geen markt meer. Die prijzen zakten ineen. Nu is dat niet meer het geval, maar er zwerven nog bedreigingen rond op de markten. Als verzekeringsmaatschappij beleggen wij zeer conservatief in obligaties, vooral van de eurozone. Maar nu blijken ook die zeer volatiel te zijn. Die schommelingen hebben een onmiddellijk effect op de financiële situatie.” Bruno Moors van verzekeraar Delta Lloyd Life treedt hem bij. “De symptomen van de crisis zijn bestreden, maar de oorzaken worden slechts mondjesmaat aangepakt. Daarom is de situatie op de financiële markten zo labiel. Delta Lloyd heeft last gehad van de financiële crisis, maar op een paradoxale manier. Als een van de weinige hadden wij geen overheidssteun nodig. Wij zijn potentiële klanten misgelopen omdat zij zich meer op hun gemak voelden bij een verzekeraar die wel steun had ontvangen.”

“Ik vind dat banken bijzonder kort van geheugen zijn”, vertelt Renaat Berckmoes van het kabelbedrijf Telenet. “Ik kan vandaag weer geld lenen tegen condities die ik ook in 2007 kon krijgen. Dat is bijna het walhalla als je de financieringsvoorwaarden van de jongste 25 jaar bekijkt. Onze rating zit tussen junk en investmentgrade, vooral door de agressieve schuldpolitiek van onze grote Amerikaanse aandeelhouder Liberty Global. En toch ik krijg vandaag voorstellen van banken die ik bijna onzinnig vind.”

Op de financiële markten is er dus opnieuw een hang naar risico. Bovendien zitten bedrijven op enorme bergen geld. Het persagentschap Bloomberg berekende onlangs dat grote bedrijven wereldwijd bijna 6 miljard euro cash liggen hebben. De oorlogskas voor overnames zit propvol. “De prijzen zijn aantrekkelijk voor kopers en verkopers”, zegt Dirk Vanderschrick. “Maar vooraleer er weer een overnamegolf komt, zal de situatie op de markten nog wat moeten stabiliseren.” Een crisis is eigenlijk het ideale moment om koopjes te doen, merkt Marc Heeren van CSC op. “Ik denk aan Bekaert, dat tijdens de crisis fors heeft geïnvesteerd, zodat het goed voorbereid was toen de economie weer aantrok.”

“De crisis is eigenlijk iets te kort geweest”, werpt Berckmoes op. “Telenet zat klaar voor overnames en we dachten vrij spel te hebben omdat private-equityspelers niet terecht konden op de schuldmarkt. Maar de waarderingen zijn nooit dusdanig verlaagd om zulke aankopen te rechtvaardigen. Wij hebben geprobeerd Coditel te kopen in Brussel. Dat is niet gelukt. We wilden geen onredelijke prijs betalen, ook al konden we het aan. ‘ Always walk away from a deal‘, dat heb ik van mijn voorganger Leo Steenbergen geleerd.”

2. De twijfel loert om de hoek

De economie mag dan weer aangesterkt zijn, het vertrouwen is broos. De inflatie zorgt voor heel wat kopzorgen. “De energieprijzen zullen zwaar stijgen, de inflatie dus ook. We moeten dat eens durven te zeggen”, vertelt Walter Van Den Bossche van Eandis. “Door de keuze voor hernieuwbare energie in plaats van kernenergie, schakelen we over van een goedkope vorm naar een dure. Bovendien zit je met het fenomeen van de free riders. Neem nu Colruyt, dat in het Brusselse het elektriciteitsnetwerk van enkele vestigingen aan elkaar wil koppelen omdat het er gasmotoren en windmolens heeft. Alle grote industriële gebruikers proberen hun eigen energievoorziening op te bouwen. Maar wij hebben al 1,2 miljard euro in onze netten geïnvesteerd om de transitie op te vangen. Dat wordt aan iemand doorgerekend. Het is de vraag of dat de consumenten of de industrie zal zijn.”

Een ander zorgenkind is de overheidsschuld in Europa. Hoewel geen enkele van de financieel directeurs aan het uiteenvallen van de eurozone denkt, zijn ze er toch niet gerust in. “We houden er in onze scenario’s geen rekening mee, maar het verdwijnen van de euro zou voor complete chaos zorgen”, zegt De Brauwer. “Overheidsbedrijven zoals de NMBS werken met dotaties. Die zullen worden aangetast bij zo’n crisis. Ik hoop dat ze een oplossing vinden voor de eurozone.” Een complete ineenstorting van de eurozone lijkt dus niet realistisch, ook de exit van een land als Griekenland is wellicht niet aan de orde. “Als Griekenland opnieuw de drachme invoert, dan devalueert die onmiddellijk met zeker 50 procent”, verklaart Moors. “De schulden van het land verdubbelen dan, want die waren in euro. Tenzij er een schuldherschikking komt.” De CFO van Delta Lloyd wijst er ook op dat Duitsland zich de afgelopen tijd heel goedkoop heeft kunnen herfinancieren ten koste van andere landen, omdat er zoveel vraag was naar Duits overheidspapier.

3. De glazen bol is troebel

Omdat de situatie zo volatiel blijft, is het voor financieel directeurs een stuk lastiger dan een aantal jaar geleden om realistische voorspellingen te doen. Bovendien moeten ze steeds verder in de toekomst kijken. “Het wordt moeilijker en intenser”, knikt Vanderschrick. “Europa vraagt altijd maar meer plannen voor vier of vijf jaar, en steeds gedetailleerder. De verzekeringsbusiness is sterk afhankelijk van de financiële markten. Je kunt wel vertrekken vanuit een aantal scenario’s en op basis daarvan iets uitwerken. Ik wil mijn collega’s niet onderschatten, maar wie kan een gedetailleerde schatting maken voor 2016?”

“Voor Telenet is dat iets gemakkelijker. We bieden een nutsvoorziening aan en werken veel met abonnementen”, zegt Berckmoes. “Zolang dat bestand op peil blijft en de prijs niet substantieel verandert, zijn de activiteiten – vooral de omzet – redelijk voorspelbaar. Het grote probleem zijn eerder de nieuwe activiteiten, zoals de mobiele markt. Daar zijn de foutenmarges een stuk groter.” De moeilijkheidsgraad hangt inderdaad af van de sector, vult Marc Heeren van CSC aan. Hij verwijst naar Afga-Gevaert, dat met erg schommelende grondstoffenprijzen wordt geconfronteerd. In de industrie is het daarom erg moeilijk om voorspellingen op lange termijn te maken.

4. De rol in het bedrijf

Het mag duidelijk zijn: de tijd dat een CFO zich enkel over de cijfers boog, is al lang voorbij. “We zijn veel meer met strategie bezig. In plaats van het louter interpreteren van cijfers, zijn we nu meer opgeschoven naar scenarioanalyse. Ze verwachten nu van ons dat we veel meer signalen geven”, vertelt Van den Bos-sche. “Ik heb in mijn 42-jarige carrière de hele evolutie meegemaakt”, vult De Brauwer aan. “Van de gewone boekhouder tot de strateeg. Nu moet je vooral toekomstgericht werken.” Het toegenomen belang van de financieel directeur in een onderneming wordt ook bevestigd door een studie van CSC. Het onderzocht enkele jaren geleden uit welke profielen de meeste CEO’s groeiden. “Naast de sales, bleken CFO’s de opkomende functie te zijn”, verklaart Heeren. “De financieel directeurs worden almaar belangrijker, omdat ze toegang hebben tot alle noodzakelijke informatie. Wat je ook wil bereiken, operationeel of strategisch, je moet vertrekken vanuit de cijfers.”

Toch is hij niet automatisch de troonopvolger. “Een financieel directeur heeft een gewicht, maar het hangt af van wie hij is. Er zijn er veel die niet willen doorgroeien. Bekaert-topman Bert De Grae-ve is inderdaad binnengekomen in die functie, maar voordien was hij wel de CEO van de VRT. Het is gevaarlijk om er conclusies uit te trekken”, waarschuwt Berckmoes. “Schipper naast God is altijd heel plezant, zolang God naast u zit. Ik kan heel veel advies geven, maar de CEO beslist. Door de crisis en de nood aan langetermijnplannen is onze positie belangrijker geworden. Omwille van de zekerheid willen mensen cijfers. Ik begrijp dat, maar dat geeft een vals gevoel van veiligheid. Er zal altijd onzekerheid zijn”, besluit hij.

JOHAN VAN OVERTVELDT EN STIJN FOCKEDEY