Bank X

De fusie van KB, Cera en ABB – plus de vernieuwde bovenbouw Almanij – heeft veel vaders, maar één vader is meer vader dan andere vaders. De welgemanierdheid verbiedt hem daarover op te snijden. Op 30 januari was er de publieke beginselverklaring, op 16 maart werden de nieuwe machtsverhoudingen bij de bankverzekeraar gepubliceerd. Nu volgt een kwartjaar om de fusie te verwezenlijken. In juli heeft Bank X een nieuwe naam. De Vlaamse bankiers met het confectiepakje dragen dan maatpakken die op Wall Street zullen bevallen.

Of de Grote Markt van Brussel de twintig leden van de directiecomités van Almanij, Kredietbank, ABB en Cera heeft aangespoord tot gedurfde daden is een detail van het latere historische onderzoek naar de fusie van de grootste Belgische financiële groep. Wie door de brandglasramen van het nummer 18 naar het Bourgondische stadhuis, het Broodhuis en de gildenlokalen kijkt, wordt high van esthetische vervoering en lost het dagelijkse stof. De directiecomités van KB, Cera, ABB en Almanij zijn het voertuig van sociale stijging voor jongens met een universitair diploma uit de volksklasse en de middenklasse.

De boy meets girl-fase van Almanij-KB en ABB-Cera begon in de zomer van 1997 in het restaurant van Kredietbank op de Grote Markt. Op uitnodiging van Jan Huyghebaert, de voorzitter van Almanij, tafelden de directiecomités van KB, ABB, Cera en Almanij: “Na een lange inleiding over wat het kwartet bezielde en verbond, maakten onze voortreffelijke keuken en wijn de tongen los over de serieuze zaken en over de plezierige dingen van het leven. Je komt van dezelfde colleges en dezelfde universiteiten, je kende dezelfde profs, je lacht met dezelfde anekdotes. Later waren we samen op weekeinden, soms met de dames, ook zij vonden het met mekaar. Er waren geen baronessen van de Franstalige adel bij die zweren bij een baisemain. De groep zou zich ongemakkelijk gevoeld hebben en achter de hand schateren. We hebben vroeger bij KB eens van die karikaturale buitenlandse bankiers op bezoek gehad, in driedelig haute couture-pak met knijpbrilletje, croco-tasje en dito-praat. Nadat ze uit de directiezaal verdwenen waren, ging een lachsalvo spontaan af. De culturele overeenstemming is bij fusies zeer wezenlijk, hebben we gehoord van alle specialisten die ons begeleid hebben. Dat wil niet zeggen een volledige homogeniteit, maar minstens een overbrugbaarheid. Ik heb recentelijk nog meegemaakt in Frankrijk waar ik praat met de PDG van een grote onderneming, dat zijn tweede man langs komt, zich in het gesprek mengt en hoort: Mon cher ami, tu vois que je parle avec Jan, ce n’est pas de ton niveau. Kweek in zo’n hoogmoedige sfeer de collegialiteit maar aan! Alles hoeft evenwel niet onder Vlamingen te gebeuren. Als bestuurder van Sabena is het prettig werken met de no nonsense-Zwitsers van Swissair.”

Voor het doorwerken van de bloedgroepen – jarenlange tegenstellingen tussen medewerkers van respectievelijk KB, Cera en ABB – is Jan Huyghebaert niet bevreesd: “Op het menselijke vlak waren en zijn de gesprekken vloeiend. Als we er niet door geraakten, dan bliezen we af en zeiden, bekijk het en we zien mekaar opnieuw over veertien dagen. Op sommige ogenblikken waren er spanningen, maar die hadden meer van doen met onderhandelingstechniek en temperament. Een stuurse gesprekspartner is niet altijd de slechtste, hij kan zich verdedigen op punten en komma’s maar eventueel je beste medestander zijn. Je me repose sur ceux qui me résistent, is een zegswijze die me bekoort. Onderhandelingen kelderen is altijd doenbaar, één van de bewijzen dat de goede wil er was, leek mij dat er weinig perslekken waren. De perslekken werkten trouwens als een markttest en een prikkeling van de basis. Nooit hebben we afvaardigingen van kantoorchefs of procuratiehouders op bezoek gehad met protesten tegen onze plannen. We hielden niet stelselmatig voeling met de medewerkers door peilingen, maar terwijl je rondstapte en zeker op de laatste ogenblikken van een receptie, als een bediende na een paar glazen moedig wordt, ik ga het hem nu eens zeggen, nah, voelde je de temperatuur. Ik sprak maanden geleden bijvoorbeeld voor KB in Brugge en demonstratief zaten daar medewerkers van Cera en ABB als een uiting van nieuwsgierigheid en goodwill.”

Het fuseren van ondernemingen

is een politiek manoeuvre. Jan Huyghebaert was gebeten door de politiek van in zijn jeugdjaren, stichter van de Christendemocratische Studenten, medewerker van Leo Tindemans (CVP), kabinetslid, havenschepen van Antwerpen en (waarom niet) de beste premier die België nooit had: “Politiek is mijn metier, dat kan ik. Als niet-technicus breng ik weinig belangstelling op voor de typische bancaire problemen, dat biecht ik met een vleugje schaamte op. Iedereen kan wiskunde leren, maar je moet er minstens interesse voor opbrengen. Je zoontje van tien schakelt de video aan, jij niet omdat je te ongeduldig bent en de handleiding hebt weggegooid omdat knoppen en techniekjes niets bij je doen opvlammen. Zo ben ik in een bank. Mensen samenbrengen, de grote strategische bewegingen voorvoelen en erop aansluiten, is de kern van het politieke handelen. Talent voor politiek leiderschap is het aanvoelen van grote bewegingen. De fusiebank schrijft zich in de geschiedenis van het grotere Europa in.”

Strategieregeneratie

De nieuwe onderneming heeft de fusie niet alleen aangegrepen voor een herstructurering, maar regenereert haar strategie in de geest van de populaire ideeën van Gary Hamel en C.K. Prahalad en hun ” Competing for the Future“. Almanij wordt het boeiendste Belgische voorbeeld van een beweging naar economies of scale en economies of scope, een mooie gevalstudie voor een internationale business-school. Als over weinige dagen meer nieuws volgt over Generale Bank en Fortis is de ingreep minder revolutionair. G-Bank sluit gaten in de Nederlandse bancaire zuil van Fortis.

Hans Groeneveld en Job Swank van de Nederlandsche Bank concluderen in een nieuwe studie ( ESB, 13 maart 1998): “Het kostenargument van fusies, de zogenaamde input-overwegingen, is niet erg overtuigend. De operationale kosten in termen van het balanstotaal vertonen sinds 1985 slechts een marginale daling, hoewel het aantal zelfstandige banken in de Europese Unie het afgelopen decennium met zo’n 4000 tot 9800 is afgenomen. Output-overwegingen zijn waarschijnlijk van groter belang. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan de wens de omvang, de machtspositie, het marktaandeel, het geografisch bereik, de risicodiversificatie, het prestige van het management of de financiële slagkracht te vergroten. De Economische en Monetaire Unie (EMU) zal de concurrentie verscherpen en de latente overcapaciteit van de banksector blootleggen. Alles overziend lijkt in Europa een bankensector in het verschiet te liggen die grofweg uit drie lagen bestaat. De eerste groep bevat kleine instellingen met een sterke regionale basis. De tweede groep omvat banken die in meerdere landen actief zijn, de EU-regionale spelers. Deze instellingen zullen zich vooral richten op de grote Europese bedrijven. De derde groep wordt gevormd door enkele, zeer grote instellingen die overal in de EU en daarbuiten actief zijn. De hele EU is uitvalsbasis voor deze banken.”

Bank X mikt op de output-effecten en zweeft tussen laag twee en drie. “We bekeken de ratio’s van andere fusies en weerhielden telkens het slechtste scenario, bijvoorbeeld dat waarbij er geen synergie-effect zou optreden. Echter, we weten uit eigen ervaring dat er dat wel is als ik kijk naar de verwerving van HSA en Bank van Roeselare en hun gevolg. De grootheidswaan zal bedwongen worden, we streven niet naar een eerste plaats om de eerste plaats, in geen enkele niche. De eerste zijn van een ranglijst is de kers op de taart, echter hoegenaamd geen prioriteit. Ons geld gaat niet over de balk voor zottigheden,” getuigt Jan Huyghebaert.

Op 1 juli

is de fusie rond in plaats van op 1 januari 1999, want er wordt gewerkt in een snel tempo. “Het project werd vooraf serieus bestudeerd en we hebben ons – in tegenstelling met wat veel krantenverslagen meenden te moeten melden – niet blind gestaard op de machtsverhoudingen onder de aandeelhouders. Drie vierden van onze gesprekken liep over de kernvraag: waarvoor moet onze samenwerking dienen,” verklaart Jan Huyghebaert. “Als je denkt je partner gevonden te hebben, moet je niet té lang aarzelen. Je ziet het ogenblik van de waarheid in één heldere oogopslag. ABN en Amro herkenden een rijp moment en durfden de sprong in het diepe aan. Ook wij. Enkele maanden voorbij dat mysterieuze moment zijn er soms zoveel elementen veranderd dat de hefboom gebroken is. Als we de gesprekken echter hadden afgeblazen, dan was ik de dag nadien opnieuw fluitend aan de slag kunnen gaan. Zonder fusie hadden we evenzeer met onze respectieve banken een prachtige toekomst kunnen uitbouwen en zouden onze gesprekken niet om niet geweest zijn.”

De boeren nemen de burgers van Almanij-KB over, de waarde van ABB en Cera lag verrassend hoog, berekende Salomon Smith Barney, de hoofdconsulent voor de vervlechting. Jan Huyghebaert: “Dat was geen reden voor de KB’ers om koudwatervrees te krijgen van een fusie. Zij kunnen rekenen en volgens de methode van de natte vinger was geweten op welke hoge waardering ABB en Cera zouden uitkomen. We konden kiezen: of we prefereerden als Almanij een controle van 40% van de oude groep, of we krompen relatief en zochten een evenwicht met de nieuwelingen. Dat laatste gebeurde. Voor het kameraadschappelijke, niet-frustrerende samenleven heeft de hoogstgewaardeerde partner uit eigenbelang zijn macht ingeperkt. Onze traditionele grote klanten vormen de substantie van de vaste aandeelhouders. Almanij heeft de 500.000 coöperanten van ABB-Cera nodig, ABB-Cera de vaste aandeelhouders van Almanij. ABB-Cera kan de vaste aandeelhouders niet liquideren of het schiet zich in de eigen voet, wij kunnen niet raken aan hun coöperatieve deelgenoten. Dit is een win-win-situatie. Als wij ons aan ABB-Cera verkochten, hadden wij aan onze klanten een Cera in het kwadraat aangeboden. Als ABB-Cera zich aan ons verkocht, had ons imago hun coöperatieve klanten afgeschrikt.”

“Voor mij is de huidige toestand de minst comfortabele positie,” lacht Jan Huyghebaert ondeugend. “Tot nu toe had ik één groep aandeelhouders voor me. Nu is het aantal en het type van gesprekspartners breder en minder gelijksoortig. Ik had kunnen besluiten, ik doe bij Almanij nog enkele jaren verder, ik schud niet aan de bomen, ik sluit dan de boeken en trek mij terug in mijn privé-comfort.”

De verankering

KB en de twee overige operationale partners zochten al een tijd naar een werkzame rationalisering en die gaat niet alleen over besparingen maar evenzeer over een goede bundeling van krachten. KB, Cera en ABB zijn complementair, een goede mengeling van stad en platteland en van jonge en oude klandizie, onderlijnt Jan Huyghebaert: “Uit de bundeling van onze middelen halen we meer voor de klanten, het personeel en de stakeholders. Ook was het een unieke kans om te verankeren en daarbij denk ik niet aan politieke elementen, maar aan de culturele verwantschap tussen bank en cliënteel. Als er nog een andere groep bij betrokken zou zijn geraakt, dan was de samenhang weggeëbd. KB heeft een eigen affiniteit met de klanten, Cera-ABB hebben een gelijkaardige affiniteit met hun klanten. Buiten deze rechtstreekse affiniteit is er de Vlaamse samenleving waarin je groot geworden bent, die je voedt.”

Fuseren is een wapen

om de concurrentie te verminderen, beter overnemer dan ondernemer, heet het soms? Neen, neen, geeft Huyghebaert weerwerk, Almanij heeft een voorkeurstrategie geformuleerd, zeggende wat we zullen doen, is geen haastwerk en geen verplichting: ” Lean and mean verder leven konden we ook. Ondanks onze schaalvergroting kent België nog steeds geen Nederlandse toestand waarbij de drie grote banken 80% van de klanten bedienen. Wij halen voor veel deelmarkten 20%. Zelfs als door een tweede fusiebeweging Generale Bank en Fortis samenkomen, haal je geen Nederlandse overheersing van de Grote Drie. In fabriekssectoren, ik noem hout en chocolade, heb je een keten van productie tot eindverbruiker die je kan domineren. Dat is minder het geval met onzichtbare inkomsten en diensten, KB-Cera-ABB is een federatie van 300 à 400 producten waarbij je niet voor elk van hen een prijszetter kan zijn. Steeds is er een kier, een gaatje voor een mannetje met een computer om binnen te breken met een slimmer product.”

De zogenaamde inerte periode

is cruciaal bij een fusie. In de inerte periode zijn de medewerkers zo toegespitst op hun eigen hachje – loopbaan, wedde, omgeving – en de positie van hun dienst dat alle aandacht gaat naar de interne processen en de klanten verwaarloosd worden. In de inerte periode profiteren de concurrenten van het navelstaren van de fusie-onderneming en knabbelen aan de cliënteel. Jan Huyghebaert gelooft in een korte en onschuldige inerte periode voor de bankverzekeraar: “Om te beginnen zullen de aandeelhouders zich niet te veel bemoeien in deze fase. We splitsen zij die het bedrijf commercieel verder beheren en zij die de technische kanten van de fusie moeten waar maken. Het is dus niet zo dat dezelfde medewerkers zich overdag inspannen voor de klanten en ‘s nachts voor de fusie.”

De Nederlandse bankmarkt kromp van vijf grote banken tot drie grote banken. De neiging was daar erg sterk om een tweede bankier te zoeken en om de concurrentie mee in stand te helpen houden. Jan Huyghebaert: “In België blijft de strijd open. De dichtheid van het Belgische kantorennet speelt eveneens een rol. Als in Nederland een kantoor gesloten werd, omwille van de concentratie, dan kon het best zijn dat het dichtstbijzijnde nieuwe contactpunt op drie kilometer kwam te liggen en daarop verander je makkelijk van bank. Bij ons sluit je een kantoor aan de ene zijde van de straat, aan de overzijde blijft een kantoor bestaan van de nieuwe bankverzekeraar.” Bij ABN Amro bleven de particulieren, maar bedrijven stapten op en het tweede echelon van Nederlandse banken – F. Van Lanschot Bankiers, Crédit Lyonnais Nederland – kon daardoor groeien. “Dat is een oud debat,” aldus Jan Huyghebaert. “Naast grote banken zullen er altijd kleine zijn.”

Voor een league-effect is het te vroeg, op het terrein bestaat de eensgezindheid onder de analisten en de investment bankers dat de Vlaamse fusie een turbo is. Het league-effect beduidt dat de nieuwe bankverzekeraar bij grote, gesofisticeerde financiële operaties in wedijver komt met ABN Amro, Deutsche Bank, NatWest, Skandinaviske Enskilda Banken enzvoort. Jan Huyghebaert: “De rating van Kredietbank is vandaag goed, dus de start-rating van de nieuwe groep is uitstekend en dat moeten we vertaald krijgen in basis points.”

Voor talent wordt Bank X aantrekkelijker, mensen van hoog niveau contacteerden de bankleiding met de mededeling, we willen meewerken aan de uitbouw van de grootste financiële instelling van België. “Men ziet dat we dynamisch zijn en onze eigen voorkeuren hebben uitgewerkt,” zegt Jan Huyghebaert. “Daarnaast, ook een bekend verschijnsel bij fusies of veranderingen, bestaat het gevaar dat individuele medewerkers of ploegen opstappen. Mogelijk is dat jongeren die zich gepasseerd voelen, verbitterd zullen zijn en dat ofwel tonen, wat hun loopbaan kan schaden, dus dan stappen zij beter op, ofwel het gezond verstand hebben om te weten dat het de volgende maal beter kan. François Mitterrand is het perfecte voorbeeld van de carrièremaker die nooit wanhoopte en steeds terugkeerde naar de hoogste toppen.”

FRANS CROLS