Baan-breker

Een middelgroot Nederlands softwarehuis haalt in twee jaar een marktkapitalisatie van 7,5 miljard dollar. Het recept van Baan Company : het ingewikkelde eenvoudig maken.

“Geld verdienen is een plezier, geld hebben kan een probleem zijn,” zegt Jan Baan, stichter en topman van Baan Company.

Voor dat plezier zorgt zijn firma met hoofdvestigingen in Californië en Putten, Nederland en een expertisecentrum in India. Baan Company verdient namelijk fortuinen met de verkoop van de gigantische programma’s die grote bedrijven gebruiken om al hun operaties te integreren, van het beheer van de grondstoffen tot de openstaande facturen. Wall Street is zo dol op het concept dat de aandelen van de firma gestegen zijn van 8 dollar (gecompenseerd voor splitsing) in 1995, toen de firma op de beurs kwam, naar een recente koers van 72,87 dollar (zie grafiek). Marktkapitalisatie : bijna 7,5 miljard dollar.

Voor zijn probleem, het bezitten van geld, heeft Baan, een vrome Nederlands Hervormde Calvinist, een oplossing gevonden : hij geeft het weg. De begunstigde is een stichting die hij in het leven heeft geroepen om goede werken te doen in arme landen. “De informatietechnologie is een schepping van de Heer,” zegt Baan (51 j.). “Ze is in Zijn wijsheid geschapen en helpt mee om de wereld normaal te doen draaien. Ik draag gewoon mijn steentje bij.”

Terwijl hij die bijdrage levert door betere technologie te ontwikkelen en aan liefdadigheid te doen, is Baan de nemesis van SAP en Oracle, de twee leiders op de wereldmarkt van de bedrijfsautomatisering (zie Trends, 18 september blz. 123). Die markt groeit in haar geheel met naar schatting 34 % per jaar, maar Baan doet veel beter : in de afgelopen vier jaar zijn de inkomsten telkens met 80 % gestegen. Omzet voor de voorbije twaalf maanden : 491 miljoen dollar. Baan heeft zijn marktaandeel in de Verenigde Staten uitgebreid tot 5 % bijna een derde van Baans omzet kwam in 1996 uit de VS , maar heeft nog altijd een flinke achterstand op het Duitse SAP (33 %, zie grafiek : Op weg naar SAP).

De investeerders

gokken erop dat Baan een troef bezit die SAP ontbeert : eenvoud. Om de R/3-software van SAP toe te passen, moet een bedrijf consultants in dienst nemen om alle processen te analyseren die het programma ooit zal controleren, van de fabricage tot de bestelbonnen en de communicatie. Bovendien moet men de behoeften van het bedrijf jaren vooraf kunnen voorspellen, omdat het vrij moeilijk is om geïnstalleerde SAP-software ingrijpend te wijzigen. Baan is makkelijker te installeren en aan te passen. Er zijn minder consultants voor nodig.

Dat is althans wat de verkopers van Baan beweren. Met succes, want ze hebben firma’s als ABB, Mercedes-Benz, Philips, British Aerospace en Komatsu overgehaald om de software van Baan te kopen. Advanced Manufacturing Research, een firma in Boston die deze softwaremarkt in de gaten houdt, zegt dat Baan uiteindelijk per licentie 8000 dollar aan honoraria voor consultants kost, terwijl dat bedrag voor de software van de concurrentie tot 20.000 dollar kan oplopen. (Een klant kan voor elke licentie die hij koopt ongeveer drie werknemers aansluiten, aangezien alle gebruikers niet tegelijk on line zijn).

Tegen de achtergrond van die cijfers lijkt de prijs van de software (ongeveer 4000 dollar per licentie, zowel bij Baan als bij SAP en Oracle) niet eens zo schokkend.

Hoge vlucht

De doorbraak van Baan is er bijna van de ene dag op de andere gekomen, toen het in 1994 een cruciaal contract met Boeing in de wacht sleepte. Nadat het eerst zestig andere kandidaten had geëlimineerd, gaf Boeing aan SAP, Oracle en Baan de gegevens voor de stappen die nodig waren om een landingsgestel te bouwen en onder een vliegtuig te monteren.

De software moest heel wat kunnen. Als er een bestelling binnenkwam, moest ze zorgen dat de grondstoffen voorhanden waren. Ze moest de capaciteit van de Boeing-fabrieken controleren, om te weten of ze de bestelling aankonden. Ze moest correct inschatten hoe vlot de betaling aan de leveranciers en de bestelling van de onderdelen zouden verlopen. En als American Airlines een toestel met 500 plaatsen wou in plaats van 380, zou het systeem moeten weten dat het om een bestelling op maat ging. Baan won de competitie en een kanjer van een klant en rekende Boeing slechts 20 miljoen dollar aan voor een systeem met 15.000 licenties genoeg om uit de rode cijfers te blijven.

Het volgende doelwit :

de leveranciers en klanten van een bedrijf in hetzelfde systeem integreren. Daimler-Benz gebruikt nu Baan-software om in Alabama zijn nieuwe Mercedes terreinwagen te bouwen in Europa gebruikt Mercedes wel SAP-software. Wanneer het een elektronische bestelling van een dealer ontvangt, stelt het systeem een lijst op maat op van de materialen en berekent welke onderdelen besteld moeten worden. Wanneer die bestellingen aankomen, worden hun barcodes gescand en in het inventarisbeheer ingevoerd ; het systeem schrijft ze in de boekhouding in en betaalt de leverancier. In plaats van dertig bedienden om onderdelen te bestellen, heeft Mercedes er nu slechts drie nodig.

Dergelijke toepassingen vereisen systemen die de wisselwerkingen van complexe opties kunnen analyseren : de bestelling van materialen bij leverancier X in plaats van leverancier Y, het overhevelen van de productie van de ene fabriek naar de andere, het vervoer van goederen over de weg in plaats van het spoor. Baan beweert dat het een voorsprong heeft op SAP en Oracle in het ontwikkelen van deze geïntegreerde systemen.

Rijker dan Rockefeller

Jan Baan is geen typische softwaremagnaat. Nadat hij op zijn zestiende van school was gegaan, werkte hij enkele jaren als bediende in een slachthuis. Daarna belandde hij op de computerafdeling van een leverancier van bouwmaterialen. En daar kreeg hij zijn inspiratie : de klanten zouden blij zijn met een kant-en-klaar systeem dat ze gemakkelijk aan hun behoeften konden aanpassen. In 1978 stichtte hij Baan en vier jaar later bracht hij zijn broer Paul in het bedrijf binnen. Terwijl de zaak stevig groeit een vertienvoudiging in personeel tussen ’85 en ’89 leiden twee broers en hun clan (hun gezinnen hebben samen 19 kinderen) een burgerlijk leven in Barneveld, 45 minuten rijden van Amsterdam. Tot ze in 1992, terwijl Baan in de VS en het Verre Oosten voet aan de grond probeert te krijgen, William Grabe op bezoek krijgen…

Grabe, een vennoot van risicokapitalist General Atlantic Partners die twee jaar geleden ook 9 miljoen dollar investeerde in de Zaventemse FICS Group, vertelde de Baans dat ze op een goudmijn zaten. Het enige wat ze nodig hadden om op de Amerikaanse markt door te breken was een beetje kapitaal. “Jan beweerde dat zijn bedrijf geen geld nodig had, maar wij hielden vol,” vertelt Grabe.

In 1993 stopte General Atlantic 18 miljoen dollar in het bedrijf van de familie Baan, in ruil voor een derde van de aandelen. Elke broer hield dus nog een derde over. Voor Jan en Paul was het een totaal nieuwe ervaring : opeens waren ze schatrijk. Ze beseften dat ze nu elk op 18 miljoen dollar zaten.

De broers

wilden hun bedrijf graag verder uitbouwen, maar hadden een hekel aan het idee om geld te blijven opstapelen. Ze waren niet van plan om rijk te sterven en een clan van vadsige afstammelingen na te laten. En dus verkochten ze al hun aandelen in Baan Company aan een nieuwe stichting, waarbij elke broer een schuldbewijs van 15 miljoen dollar in ruil kreeg. Het was meer een schenking dan een verkoop. Toen Baan Company in 1995 op de beurs kwam, was de participatie van de familie immers ongeveer 500 miljoen dollar waard ; eind september 1997, toen het aandeel ruim 61 dollar noteerde, zou dat 2,8 miljard dollar geweest zijn, als de stichting niet occasioneel aandelen had verkocht. Dat heeft ze inderdaad gedaan, maar ze bezat op dat moment nog steeds 2,4 miljard dollar aan activa, wat meer is dan de Rockefeller Foundation.

Hoe zullen de broers de grote verwachtingen inlossen die Wall Street voor hun bedrijf koestert ? Ze willen hun hoog geprijsde aandelen als pasmunt gebruiken om hun softwaregamma te vervolledigen. Het voorbije jaar heeft Baan bijvoorbeeld Berclain Group gekocht, een firma uit Quebec die software ontwikkelt om leveranciers aan fabrikanten te linken ; Aurum, een bedrijf uit California, dat software maakt om verkoopafdelingen te automatiseren ; en Antalys, een firma uit Colorado, die software verkoopt die de klant onmiddellijk vertelt of hij een bestelling binnen een bepaalde termijn en tegen een bepaalde prijs kan leveren.

“Door bedrijven over te nemen die het terrein begrijpen, verwerven we een degelijke infrastructuur en mensen met talent. Zo kunnen we rechtstreeks participeren op een markt die jaarlijks met 50 % groeit,” zegt Amal Johnson, president Baan International. “De aanpak is te vergelijken met die van Cisco Systems.”

Baan past zijn systeem ook aan voor gebruik op het Internet en op privé-intranets. Het is begonnen met de integratie van zijn software in de standaard Webbrowsers en wil “push-technologie” in licentie verkopen. “Push” is jargon voor het continue versturen van data, zoals de beursgegevens die u permanent over het scherm van uw pc kunt laten glijden. Dankzij de push-technologie van Baan zou Boeing zijn leveranciers voortdurend op de hoogte kunnen houden van veranderingen in de geprojecteerde vraag bijvoorbeeld naar onderdelen voor landingsgestellen. De leveranciers kunnen daar dan hun eigen middelen op afstemmen. Knappe mogelijkheden… als ze de software van Baan maar niet te ingewikkeld maken en hem zijn aantrekkingskracht niet doen verliezen. “Onze vijand is niet SAP,” zegt Jan Baan. “Complexiteit, dat is onze vijand.”

NIKHIL HUTHEESING/BNL

Forbes. http://www.baan.nl of www. baan. com.

JAN BAAN Hoe voorkom je ruzie onder je erfgenamen ? Door je miljard dollar weg te geven vóór je het hebt.