Aviapartner slaat zijn slag

Aviapartner koopt de vrachtafhandelaar Aero Groundservices op Schiphol. Het bedrijf verwerft in één klap de verwerkingscapaciteit van een top tien Europese vrachtluchthaven. “Aviapartner wil binnen vijf jaar een leidinggevende speler zijn,” zegt topman Theo Dilissen.

foto zie trends 14/4/2005, blz 33

Een cultuurschok. Een doorbraakbeweging. Sinds september 2005 zwaait Theo Dilissen de plak bij Aviapartner. En die verandering is ook wel duidelijk, al wordt het niet meteen met harde woorden gezegd.

En toch. Tijdens het twee uur durende gesprek met Trends vallen er af en toe grote woorden. Veranderingsmanagement. Het snel uitbouwen van het bedrijf rond bepaalde sterkten. Ook het personeel schuift wat ongemakkelijk heen en weer op de stoel. Getuige daarvan de anderhalf uur lange werkonderbreking medio december. “We communiceren zo goed en zo kwaad mogelijk. Dat is niet evident. Je zat in een bedrijf met een familiesfeer. De stichter, Alex Verougstraete, was uiteraard een fantastische ondernemer. Maar het bedrijf had een bepaald plafond bereikt. Het was organisch gegroeid, over 25 jaar. Vroeger besliste de grote baas. Vandaag werken we met een professioneel managementteam. Er heerst financiële discipline. Alle cijfers over individuele prestaties worden zeer transparant aan de muur gehangen.”

Op naar de kop

Ambitie is er zeker. “Aviapartner wil binnen vijf tot zes jaar een leidinggevende speler zijn in zijn marktsegment.” Dat is een veel ruimer perspectief dan vandaag. Verder dan de huidige continentale Europese grenzen. Aviapartner definieert zich als de leidende onafhankelijke afhandelingsmaatschappij van continentaal Europa. Met een brede waaier aan luchthavendiensten op 38 luchthavens in België, Duitsland, Frankrijk, Italië, Nederland. Passagiers- en bagageafhandeling, ticketing, vracht-, post- en vliegtuigafhandeling, vliegtuigonderhoud, vluchtafhandeling, informatie aan de bemanning, laadcontrole en communicatie, vliegtuigmaaltijden, grondtransport van passagiers en bemanning, uitbating van luchthavenlounges, veiligheidsdiensten, afhandeling van privévluchten.

Een hele brok dus. Toch wil Dilissen focussen en snoeien. Primo: de bedrijfsstructuur werd gecentraliseerd. “Dit bedrijf was, zoals alle dienstenbedrijven, organisch gegroeid vanuit de diverse landen. Daar is niets mis mee. Maar nu wordt een aantal processen nauwer gevolgd vanuit het hoofdkantoor in Zaventem. Vroeger deden we de verkoop per land. Nu hebben we voor een aantal functies een meer centraal commercieel management.” Ook de kwaliteitsbewaking verloopt centraal. De klanten kunnen die Belgische kwaliteitnormen smaken, want Lufthansa koppelde zijn eigen (strenge Duitse) kwaliteitssystemen aan die van Aviapartner. Secundo: de centralisering hangt sterk samen met de focus op de twee kernactiviteiten, passagiersafhandeling en vrachtverwerking. Aviapartner wil aanwezig zijn op luchthavens die groeien. Dat impliceert volume. Een voorbeeld van zo’n volumecontract is de exclusieve samenwerking met Star Alliance in Schiphol. De wereldwijde alliantie met onder meer Lufthansa en United Airlines levert in Amsterdam 10.000 vluchten per jaar.

Vandaar ook het belang van netwerkdeals bij de passagiersafhandeling. Dat komt erop neer dat Aviapartner contracten sluit met luchtvaartmaatschappijen en de afhandeling voor die carriers verzorgt op zoveel mogelijk luchthavens. “Netwerkdeals zijn goed voor een vijfde van onze passagiersactiviteiten. Maar 70 % van onze belangrijkste carriers zeggen dat zij binnen nu en drie jaar aan netwerkdeals zullen doen. Per continent werkt een carrier met dertig tot vijftig maatschappijen voor de afhandeling. Dat willen ze terugdringen naar een kleiner aantal. Maximaal vijf, zes. Die worden dan competitief tegen elkaar uitgespeeld.”

Low cost is rendabel

Nog een focus is het segment van de budgetmaatschappijen. “Jawel, die markt is rendabel,” weerlegt Dilissen het argument van te lage marges. “De winst is relatief beperkt, maar gezien het volume is het een interessante markt. Budgetmaatschappijen hadden in 2004 een marktaandeel van 18 %. In 2006 was dat al een derde. Maar de dienstverlening voor de klanten is héél anders. Passagiers zetten de bagage zelf op de band. Ze stappen zelf op de tarmac naar het vliegtuig. In 25 tot 30 minuten moet het vliegtuig weer taxiën. Maar dat grote aantal vluchten maakt het net interessant voor ons.”

De budgetmarkt wordt bewerkt door twee Britten, want het is een van oorsprong Brits fenomeen. Maar de budgetcontracten moeten aansluiting vinden bij andere activiteiten van Aviapartner. In Marseille, Nice, Lyon en München sloot de afhandelaar een contract met EasyJet. In Marseille ook met Ryanair. Charleroi is een te afgelegen luchthaven voor extra activiteiten. “De afhandeling gebeurt door de luchthavenuitbater. Mét een hele hoop subsidies, maar de eindafrekening is voor de regio wellicht positief. Maar voor ons kan een contract met Ryanair in Charleroi heel moeilijk renderen.”

Big bang op Schiphol

De tweede grote focus is het vrachtverkeer. Aviapartner jaagt deze week een schokgolf door de vrachtmarkten met de overname van Aero Groundservices in Schiphol. De Brusselse specialist in afhandeling koopt een capaciteit van zomaar eventjes 412.000 ton vrachtafhandeling per jaar. Aviapartner katapulteert zich daarmee in de top tien van grootste afhandelbedrijven in Europa. De activiteit is beter dan plaats nummer acht die Londen Gatwick in 2004 bekleedde, met 380.000 ton vracht. Het totale volume in Schiphol bedroeg toen 1,41 miljoen ton. “Alles is uiteraard relatief, maar in het vrachtwereldje is dit een heel grote deal,” weet Theo Dilissen, de manager van het jaar 2001.

“Aviapartner groeit inzake tonnage op groepsniveau met 43 %. We hadden in Schiphol veertien werknemers. Nu komen er plots vijfhonderd bij. Het vrachtverkeer stijgt gemiddeld met 6 à 7 % per jaar. Maar vooral de vrachtafhandeling naar Azië klimt enorm, met 18 % per jaar. Een zeer groot deel van de door Aero Groundservices behandelde vracht is van Aziatische carriers. Je hebt ook veel meer concentratie dan in het passagiersverkeer. Er zijn vier grote vrachtluchthavens: Charles de Gaulle, Frankfurt, Heathrow en Schiphol. Die concentratie komt ook omdat je een heel logistiek weefsel moet hebben. Vrachtafhandeling is dus ook kapitaalintensiever, want je moet magazijnen huren. En die zijn duur op luchthavens.” Aviapartner hoopt met de uitbreiding in Schiphol ook op bijkomende trafiek naar andere luchthavens. “Een Aziatische klant vraagt een totaaloplossing. Wij moeten een heel netwerk leveren. Hij vliegt bijvoorbeeld naar Schiphol, maar het pakje moet naar Nice. Dat doen wij.”

Aviapartner kocht vorig jaar Are Handling in Italië, rond de jaarwisseling kwamen er voor 10 miljoen euro afhandelingscontracten bij aan de Franse Middellandse Zee. Het bedrijf wil binnen op de luchthavens van Berlijn, Parijs, en Zürich. Maar protectionisme is vaak nog een domper. “Bij een openbare aanbesteding in Parijs koos 70 % van de luchtvaartmaatschappijen in Charles de Gaulle voor ons en 65 % van de carriers in Orly. Toch kregen we de licentie voor de afhandeling niet. Het was een typisch Franse bedoening. Uiteindelijk kreeg een bedrijf met 2 % van de stemmen de licentie. Een Frans bedrijf. We zullen nog moeten leren om aan Frans politiek lobbywerk te doen.”

Bye-bye 3i

Ondanks die hindernissen gaat Aviapartner dus vooruit. Het bedrijf ambieert een jaarlijkse groei met 20 % (organisch en via overnames). Dat kan het huidige management bolwerken. Indien nodig, wordt marktaandeel gekocht. Dat gebeurt met Aero Groundservices, maar vroeger al op de luchthavens van Milaan en Rome.

De niet-strategische sectoren wil Aviapartner afstoten. Informatica en schoonmaak werden al uitbesteed. Voor de catering wordt een koper gezocht. Maar dat proces loopt niet lekker. “Die beslissing is nakend. Je kijkt uiteraard naar de prijs. Als de voorstellen niet goed zijn, kunnen we er evengoed mee voortdoen.”

Maar de focus ligt dus op vrachtvervoer en passagiersbehandeling. In vijf jaar wil Aviapartner een van de toonaangevende spelers in zijn sector worden. “Ik zie ons internationaal verder uitbreiden. Maar daarom niet noodzakelijk naar de Verenigde Staten. Je moet een sterke thuisbasis hebben. Als je naar de andere kant van de Atlantische Oceaan gaat, duurt dat jaren. En het kost veel cash.” Eerst wil het bedrijf de positie in Europa versterken. Daarna lijkt een uitbreiding naar Azië logisch, want daar zit de groei volgens de voorzitter van het directiecomité. “Dat doen we met of zonder 3i, onze hoofdaandeelhouder. Zolang 3i erin gelooft, zal het mee investeren. Een durfkapitaalfonds investeert dus wel degelijk. Maar op een gegeven moment zullen ze hun rendement willen verzilveren. Dan zal het aan ons zijn om de volgende investeerder aan te trekken.”

Luc Huysmans Wolfgang Riepl