Atilay Uslu (oprichter touroperator Corendon): ‘Tegenwerking heeft me groot gemaakt’

Atilay Uslu startte als shoarmaverkoper, richtte de toerismegroep Corendon op en opent binnenkort het grootste hotel van de Benelux. Een gesprek met de meest inspirerende ondernemer van Nederland. “Als het gemakkelijk was geweest, zou ik hier nu niet staan, dat geloof ik echt.”

Atilay Uslu (50) zwoer als kind dat hij voor zijn 30ste miljonair zou zijn. Het lukte hem al op zijn 28ste. Zes jaar eerder was hij in Haarlem gestart met een shoarmazaak, die hij had gekocht van zijn oom. Daar vond hij zijn draai niet, hij wilde iets anders doen. Uslu koos voor de reissector.

Hij scoorde met de verkoop van reisjes naar zijn geboorteland Turkije en stichtte in 2000 samen met een zakenpartner de touroperator Corendon. Forse weerstand van de gevestigde waarden in de branche dwongen hem een luchtvaartmaatschappij op te richten en hotels te kopen.

Over enkele maanden opent hij nabij de luchthaven van Schiphol in Amsterdam het grootste hotelcomplex van de Benelux, goed voor 680 kamers – met een heuse Boeing 747-jumbojet in de tuin. Hoog op zijn wenslijstje staan ook hotels in Antwerpen en Brussel. Het merkwaardige parcours van Uslu leverde hem vorig jaar de titel van meest inspirerende ondernemer in Nederland op, nadat hij eerder al was uitgeroepen tot de invloedrijkste Turkse Nederlander.

Van shoarmazaak tot toerismegroep. Hoe hebt u dat geflikt?

ATILAY USLU. “Mijn ondernemingsavontuur heeft alles met België te maken. Mijn oom vertrok in 1990 naar Antwerpen, waar hij een Italiaans restaurant kon kopen. Ik mocht zijn shoarmazaak in Haarlem voor 25.000 gulden overnemen. Ik had 5000 gulden. Ook de bruidsschat van mijn vrouw, 9000 gulden, heb ik ingezet. ‘Hoe durf je?’ zei ze. Dat veroorzaakte spanningen. De druk was dus groot om succesvol te zijn. Drie jaar later heb ik die zaak verkocht. Daarna heb ik een halfjaar gewerkt in de pizzeria van mijn oom op de Grote Markt in Antwerpen. Het was hard werken, maar daar houd ik van. Daarna ben ik met touroperating begonnen. In 2001 zijn we met Corendon ook in België gestart. Dit jaar gaan we naar 120.000 passagiers uit België, veel meer dan we hadden verwacht. De boekingen lopen zo goed, omdat we ook vanaf Maastricht vliegen en Turkije het als bestemming opnieuw veel beter doet.”

U bent elektrotechnicus van opleiding.

USLU. “Mijn eerste baan was die van alarminstallateur. Ik heb veel alarminstallaties geplaatst voor PTT Telecom (nu KPN, nvdr), maar ik nam er ontslag om naar de vliegtuigbouwer Fokker te gaan. Daar werkte ik als cockpittechnicus. Ik heb lang dubbele shifts gewerkt. Ik werkte ook in de shoarmazaak, om de schuld van mijn vrouw terug te betalen, zodat ik thuis een beetje rust had ( lacht).

“Die shoarmazaak was nachtwerk, maar het ergste was dat er ieder weekend wel een vechtpartij was. Ik zag drie mogelijkheden: boekhouder, groenteboer of verkoper van reizen worden. Ik had een diploma handelskennis en ik was heel goed met cijfers, maar boekhouden vond ik te saai. Voor groenteboer vond ik het klimaat te koud. Dus bleef een reisbureau over. Ik kocht een tafel, vier stoelen en een fax, en koos de naam Megareizen. Hoe kleiner het kantoor, hoe groter de naam ( lacht). Ik verkocht tickets naar Turkije, waar begin jaren negentig veel vraag naar was. En de een zijn dood is de ander zijn brood: de oorlog in Joegoslavië brak uit, waardoor de boekingen op Turkije fors stegen. Vijf jaar nadat ik samen met een vriend, Yildiray Karaer, Corendon had opgericht, lanceerden we al een eigen luchtvaartmaatschappij.”

En u stapte in de hotelsector.

USLU. “In 2013, noodgedwongen. Ik heb in Nederland 50 procent marktaandeel op Turkije en vervoer jaarlijks 400.000 mensen naar dat land. Daarmee ben ik twee keer groter dan TUI Nederland voor Turkije. TUI Nederland kon geen vuist maken, tot het alle inkoopafdelingen samenvoegde en het ene hotel na het andere mij eruit gooide. Ze pakten alles af wat ik had opgebouwd, dus dacht ik: ik moet effe investeren in hotels. En nu heb ik, uit zelfverdediging, vijf hotels in Turkije, goed voor 1800 kamers. We zijn geen eigenaar, we huren ze. De crisis in Turkije verplichtte me intussen ook naar andere landen te trekken. We hebben een hotel gekocht op Ibiza en vorig jaar een op Curaçao.

“Daarnaast hebben we in Amsterdam twee zakenhotels. Corendon Vitality hebben we gekocht. Het kleinere The College is eigendom van de vastgoedgroep Nedstede, maar wij baten het uit. En we openen tussen april en mei stapsgewijs Corendon Village aan de luchthaven van Schiphol. Dat complex heeft 680 kamers en wordt het grootste hotel in de Benelux. Het omvat appartementen voor zakenlui en families en een toerismehotel dat de komende drie jaar al is volgeboekt door vijf touroperators. In het derde gebouw zullen vooral vliegtuigbemanningen overnachten. Ik twijfel er geen moment aan dat dit zal lukken. De investering bedraagt 80 miljoen, een koopje eigenlijk. We hebben de deals op het juiste moment afgesloten. Als we dit nu zouden bouwen, ben ik meer dan 100 miljoen kwijt.”

U bent in toerisme het nummer twee in Nederland, na TUI, en u bent marktleider in België voor reizen naar Turkije.

USLU. “Het was niet mijn bedoeling dat ik zo veel succes zou hebben. Ik heb iets bereikt dat ik in mijn stoutste dromen niet had kunnen bedenken. Niet alleen bij de hotels, ook daarvoor. Ik wilde nooit een airline, we hebben die opgericht omdat onze concurrenten de weg naar de stoelen blokkeerden. Ze dreigden dat ze niet meer zouden samenwerken met de luchtvaartmaatschappijen die stoelen gaven aan Corendon. Die tegenwerking heeft mij enorm strijdbaar en groot gemaakt. Als het gemakkelijk was geweest, zou ik hier nu niet staan, dat geloof ik echt.”

Turkije is een cyclische markt. U hebt het belang van Turkije doen dalen.

USLU. “Precies. In 2015 vertegenwoordigde Turkije nog drie kwart van onze omzet, nu een kwart. We hebben nu bijvoorbeeld bestemmingen zoals Sardinië en Sicilië, waar we 45.000 reizigers naartoe vervoeren. Ik merk dat veel Belgen graag naar Italië vliegen vanaf Maastricht. We sturen ook 50.000 klanten naar Ibiza en bijna 200.000 naar Griekenland. Op Curaçao zijn we vrijwel van nul begonnen en zitten we ook al aan 25.000. ”

Betekent dat ook steeds meer hotels?

USLU. “Onze hoteltak heeft even rust nodig, voordat we een stap verder kunnen doen. Op mijn bucketlist staan Brussel, Antwerpen, Düsseldorf, Barcelona en Rome. Maar we hebben geen haast.”

Wanneer wilt u uw hotels in België hebben?

USLU. “We zouden die in 2019 of 2020 moeten kunnen aanschaffen en ze dan verbouwen. Dus ik denk aan 2021 of 2022 voor de opening. Mijn eerste keuze zou Antwerpen zijn, ook al omdat ik me meer Antwerpenaar dan Brusselaar voel. Antwerpen heeft heel wat te bieden. Dat kan ik heel gemakkelijk verkopen. Concurrentie? Het is niet dat we Hilton of Holiday Inn willen lastigvallen. We hebben er gewoon onze eigen klanten voor.”

Hoe gaat het met de groep?

USLU. “We hebben vorig jaar het beste resultaat ooit gedraaid. In touroperating realiseerden we een omzet van 400 miljoen euro en een winst voor belastingen van 15 miljoen euro. We hadden 614.000 klanten, onder wie 80.000 Belgische. Dit jaar zullen dat er dus allicht 120.000 zijn. Met de luchtvaartmaatschappij en de hotels erbij komen we aan een omzet van 700 à 800 miljoen euro.”

Wat is de aandeelhoudersstructuur?

USLU. “Voor de hotels is het fiftyfifty, waarbij ik het belang van mijn partner Yildiray behartig. Voor touroperating zijn er nog partners: Bas Rasker van Axivate Capital, die een derde van de aandelen heeft, en mijn CEO Steven van der Heijden, met 5 procent.”

Behoort een beursgang tot de mogelijkheden?

USLU. “Daar heb ik nog niet aan gedacht. Als we sneller willen groeien, hebben we extra kapitaal nodig, maar waarom zou ik dat willen? Ik heb al tien hotels en elk hotel draait met winst. Ik heb niet de ambitie in één keer twintig hotels te openen en dan verlies te maken.”

Wat zijn uw vuistregels voor ondernemen?

USLU. “Heel simpel: met zakenrelaties duurzame relaties opbouwen. Je moet hen gunnen dat ze geld verdienen. En je moet een product hebben dat je klanten willen, en dat kan alleen als je je klanten kent. Kijk, eens per maand doe ik nachtdienst aan de balie op de luchthaven, om voeling met onze klanten te houden. En in de wintermaanden is er iedere zondag een Corendon-klantendag, en daar praat ik met hen. Dat is telkens een spoedcursus marketing, beter dan heel dure adviseurs in te huren. Ik reis ook veel, ik zie tweeduizend hotels per jaar, dus ik weet echt wel wat een klant voelt. Als ik hen niet zou aanvoelen, kan ik beter de boel dichtgooien. Veel bedrijfsleiders zitten te veel in ivoren torentjes.

“Je moet ook niet bang zijn fouten te maken. Als je angst hebt te mislukken, kun je beter thuis zitten. Ik onderneem en maak dus fouten. En dan denk ik: we hebben weer wat geleerd en we gaan door. Ondernemen in landen als België en Nederland is simpel. Zeker in de hotelwereld heeft iedereen hetzelfde boek gelezen. Iedereen doet hetzelfde. Maar ik heb hier bijvoorbeeld de check-outbalie geannuleerd. Veel mensen zeggen: dat staat niet in het boek. En dan? Iedereen wil weg tussen 7 en 8 uur ‘s morgens en zelfs als je tien mensen aan de check-out zet, heb je nog wachtrijen. Dus hebben we geen check-out meer. De rekening krijg je via je smartphone.”

In Nederland is Corendon een sterk merk. In België is nog werk aan de winkel.

USLU. “Daarom sponsoren we ook cyclocross. We zijn de hoofdsponsor van het team van Mathieu van der Poel. Ik hoop dat het meer naambekendheid oplevert. Voetbal? Nee, dat is altijd beladen. Wegwielrennen zouden we wel kunnen doen, maar we zijn alleen in Nederland en België actief. Als we ook in Duitsland en Frankrijk zouden werken, had ik dat wel gedaan.”

Ziet u verschillen tussen een Belgische en een Nederlandse toerist?

USLU. “Ik zie zelfs geen verbanden. De enige overeenkomst is de taal. De cultuur en de mentaliteit zijn totaal verschillend.”

U werd verkozen tot de meest inspirerende ondernemer. U bent een rolmodel. Tegen wil en dank?

USLU. “Wat u zegt, tegen wil en dank. Ik had zelf nooit een rolmodel en ben altijd mijn eigen weg gegaan. Maar ik begrijp dat mijn verhaal veel mensen inspireert. Ik heb ook veel geluk gehad. Het kon goed fout gaan. Ik stond zelfs twee keer dicht bij het faillissement. Ik heb eens 5 miljoen euro verloren aan een luchtvaartmaatschappij in Duitsland, die we moesten sluiten. Ik had 10 miljoen extra kapitaal nodig. Toen moest ik even toveren. Gelukkig was 2008 een heel goed jaar voor onze luchtvaarttak, waardoor ik weer ademruimte kreeg.

“Het is altijd weer de grens opzoeken. Is het verstandig wat ik doe? Nee. Hier investeren we 80 miljoen, met heel weinig bankfinanciering. Allicht was het verstandiger de helft een paar jaar later te investeren en te openen. Maar toch doe ik het zo. Dat is die drive van: we kunnen dit.”

Kreeg u werken met de paplepel ingegoten?

USLU. “Mijn strijdbaarheid heb ik van mijn moeder, al was ik allicht geen ondernemer geworden als ik naar haar had geluisterd. Mijn vader was meer commercieel gericht. Hij is 82 en werkt nog altijd. Vorige zomer vroeg hij me of ik compagnon wilde worden in een nieuw project. Hij kon twintig kalveren kopen en ze een jaar later als rund verkopen ( lacht). Ik zei: doe maar. Ik heb meegedaan.”

Wat doet u binnen vijf à tien jaar, denkt u?

USLU. “Ik denk dat ik binnen vijf jaar alleen nog hotels doe. Kijk ( toont enkele foto’s op zijn smartphone), ik heb in Foça in Turkije een zomerhuisje. Samen met mijn vader heb ik er ook een olijfboomgaard. Vorige zomer heb ik daar ook een historisch pand gekocht. Dat wordt een hotelletje met tien kamers, dat mijn zus gaat runnen. Op zeker moment ga ik mijn zus helpen met die tien kamers. Dat wordt de eerste investering in mijn leven waarvan ik van tevoren weet dat ik er verlies op zal maken. Maar ik kan er zelf vakantie vieren. Het ligt op 50 meter van de zee. Ik zie me daar wel zitten achter de bar, of op een terrasje.”