Arinso springt naar eerste klasse

De overname van Arinso door het Britse Northgate maakt dat de Brusselse leverancier van HR-oplossingen een plaats krijgt tussen de wereldtop in de branche. De groep wil vooral in de outsourcingsmarkt sterk groeien.

Jos Sluys, de CEO van Arinso, oogt duidelijk ontspannen wanneer hij ons ontvangt op zijn hoofdkwartier in Anderlecht. Een paar dagen voordien sloot het Britse Northgate Information Solutions, een specialist in software en aanverwante diensten, een voorwaardelijke overeenkomst met Sluys voor de overname van zijn 60,43 % belang in Arinso. Het telde daar 228,38 miljoen euro voor neer. Op termijn zal Northgate een bod uitbrengen op de overige aandelen. In totaal wordt Arinso op 375 miljoen euro gewaardeerd. Met de overname ontstaat een HR-dienstverleningsbedrijf met een omzet van ongeveer 700 miljoen euro en meer dan 6000 werknemers.

“Het parcours dat geleid heeft tot de transactie is onwaarschijnlijk vlot verlopen,” legt de CEO van Arinso met zichtbare tevredenheid uit. “Het is een kort parcours geweest en het was op één maand afgehandeld. Buiten een beperkt projectteam was niemand geïnformeerd. Binnen ABN Amro wereldwijd, één van de adviseurs van de deal, is dit het snelste proces van een beursgenoteerd bedrijf geweest in de jongste zes jaar.”

De verkoop van het controlebelang in HR-dienstverlener Arinso komt op een ideaal moment. Het bedrijf had niet de grootte om in eerste klasse te spelen en dus was het wachten op een interessante kandidaat om samen de overstap naar de Premier League van de human resources outsourcing te maken. Arinso drijft mee op de consolidatiegolf in de sector. De combinatie Northgate-Arinso wordt de nummer drie op de markt van HR-outsourcing (HRO), na Accenture en Ceridian.

“Binnen zeven jaar zullen er drie tot vier topspelers zijn en geen zeven tot tien. Via Northgate gaan we daar dus deel van uitmaken,” legt Sluys uit. “Ik heb met veel van onze klanten gepraat en in alle evaluaties was de kritische massa van Arinso een aandachtspunt. We zitten in een markt met zeer grote spelers. Wanneer we, zoals de voorbije jaren, een paar contracten hebben getekend van 100 miljoen euro, was de eerste vraag van de klanten: of een bedrijf dat toen minder dan 200 miljoen omzet draaide een betrouwbare partner kon zijn,” sluit Luc Osselaer, vice-president marketing & communications van Arinso zich daarbij aan. In 2003 startte Arinso bijvoorbeeld met het outsourcingscontract voor GM Europa in onderaanneming voor ACS. Een contract van 90 miljoen euro, terwijl de omzet toen op 130 miljoen euro afklokte.

Met de overname door Northgate komt Arinso terecht in wat het zelf de derde cyclus van groei noemt. De eerste periode was 1994-2000, toen het bedrijf, opgericht door voormalig SAP-consultant Jos Sluys, vooral actief was op de ERP-markt (Enterprise Resource Management). In 2001, meteen na de beursgang, kwam de tweede fase op kruissnelheid. Jos Sluys en co hadden gekozen voor het human capital business model met als drie poten HR-consulting, HR-integratie en HR-outsourcing. Arinso groeide mee met de sterke vraag naar HR-dienstverlening. Binnen bedrijven wordt personeelsbeleid meer en meer een strategisch proces, personeelschefs traden toe tot het directiecomité en daarom werden administratieve taken uitbesteed. Bovendien was HR één van de afdelingen waar kostenreducties nog mogelijk waren.

75 % outsourcing tegen 2010

“Met een goede timing voor Arinso, helaas niet voor de beleggers, zijn we publiek gegaan (zie kader: Schommelende beurskoers) en heeft het bedrijf de middelen gekregen om het businessmodel te heroriënteren naar het kapitaalintensieve outsourcing,” aldus Sluys. “Onze groei was voor 90 % organisch.” Arinso wist de voorbije jaren contracten af te sluiten met een aantal grote klanten zoals Shell, Bank of America, Baxter en ING. Vandaag de dag is duidelijk geworden dat outsourcing de lange termijngroeipool wordt in HR-services.

Dat blijkt al uit de cijfers voor 2006, dat een boerenjaar was voor Arinso. Het verdubbelde het aantal werknemers onder contract naar 600.000. Het bedrijf tekende een vergelijkbaar aantal contracten als in de periode 2001-2005. De geconsolideerde omzet bedroeg in 2006 203,8 miljoen euro, wat een stijging is van 16 % vergeleken met 2005. De ebita (bedrijfswinst voor afschrijvingen, intresten en belastingen) groeide tot 17,3 miljoen euro – een stijging met 18 %. De nettowinst steeg met 4 % tot 9,3 miljoen euro. Het snelst groeiende segment is dus de HR-outsourcingsmarkt. Die was vorig jaar goed voor 39 % van de groepsomzet tegen 32 % in 2005.

HR-outsourcing gaat verder dan het uitbesteden van de loonadministratie. Het meest voor de hand liggende proces is payroll, maar er zijn ook andere types van HR-outsourcing. Bedrijven als Arinso kunnen eigenlijk alle administratieve processen met een link naar personeelsbeheer, zoals het afwezigheidsbeheer, overnemen. “Bij sommige bedrijven regelt Arinso de trainingsadministratie, maar de training zelf wordt niet gegeven,” legt Saskia Van Uffelen, managing director van Arinso België uit. “Inzake rekrutering centraliseren we de kandidaturen die binnenkomen.”

De HR-integratiepoot vertegenwoordigt wel nog het gros van de omzet. Daarbij worden systemen voor personeelsbeheer bij de klant geïnstalleerd (zoals E-HR-systemen of bedrijfsportals in een SAP-omgeving). Dat is een mature markt waar er minder rek op de groei blijkt te zitten. Analistenrapporten verwachten dat die poot dit jaar met zo’n 3,5 % zal groeien.

De afdeling HR-consultancy vertegenwoordigt 4 % van de Arinso-omzet. Via die poot helpen business consultants van Arinso bedrijven bij het in kaart brengen van systemen voor HR-dienstverlening. Er wordt bijvoorbeeld nagegaan in welke mate de HR activiteiten kunnen worden uitbesteed of gecentraliseerd.

Dit jaar wil Arinso 45 % van zijn omzet uit outsourcing halen en tegen 2010 moet de outsourcingspoot goed zijn voor 75 % van de omzet. Dat betekent een jaarlijkse gemiddelde groei in HR-outsourcing van 45 %. Een rapport van KBC Securities is minder optimistisch, maar houdt het toch nog op een groei van 29 % en een aandeel in de omzet van 60 %.

Naar hogere marges?

Tegelijk wil het bedrijf de marges verhogen, een doelstelling die na de overname overeind blijft. De ebita of bedrijfskasstroom voor afschrijvingen bedroeg dit jaar 8,5 % en Arinso wil die verhogen tot 10 %. Vraag is hoe dat dit gaat lukken aangezien outsourcing bij uitstek een volumemarkt is terwijl HR-integratie, die andere sterkhouder, een hoger rendement haalt.

Noch Arinso zelf noch analisten beschouwen dit als een groot probleem. Om te beginnen genereren outsourcingscontracten recurrente inkomsten. Een contract wordt gemiddeld afgesloten voor een periode van vijf tot zeven jaar waardoor men een lange termijn visie heeft op de inkomsten. De integratiemarkt is meer cyclisch. Sluys: “Het probleem van groei in de integratiemarkt is niet zozeer vraag maar aanbod. Wij slagen er niet gemakkelijk in – onze concurrenten ook niet trouwens – om voldoende hooggekwalificeerde mensen te rekruteren in de integratiemarkt. Daardoor verschuift een groot deel van dat werk naar Azië.

“Wat outsourcing betreft, is de situatie eerder omgekeerd: we hebben enorm geïnvesteerd in infrastructuur. Het komt erop neer om met die infrastructuur een hefboomeffect te creëren. Als je maar een vijftal klanten hebt, zit je eigenlijk net onder je kritische massa te draaien. Het is als een fabriek: je moet in elk van die fabrieken voldoende volume halen. We hebben niet de ambitie naar een rendabiliteit te gaan 20 tot 25 % zoals de klassieke payroll processing business haalt na 20 jaar. We praten over een profitabiliteit target van 12 % over een jaar.”

Met die infrastructuur wordt het wereldwijde netwerk van shared service centers bedoeld. Die voeren HR-taken uit die zijn weggehaald uit de landelijke activiteiten en centraal zijn ondergebracht in een supranationale structuur. Arinso telt zeven shared service centers, onder andere call centers in Manila en Kuala Lumpur, die voldoende bezetting nodig hebben om winstgevend te zijn. De groei in de branche met nieuwe contracten moet daarvoor zorgen. Schaaleffecten moeten de rendabiliteit omhoogtrekken. Daarvoor gebruikt Arinso het ‘euHReka’-platform, een SAP HR- en payrollplatform dat beschikbaar is in 20 landen, en middelgrote bedrijven “hetzelfde hoge kwaliteitsniveau biedt op vlak van HR-outsourcing als de oplossingen die we maken voor de multinationale Fortune 500-spelers.”

Het loonstrookje van James Bond

Met de voorspelde groei in outsourcing in het achterhoofd heeft Arinso gekeken naar de beste manier om het toppeloton te kunnen bereiken. “Een agressieve groei- of acquisitiepolitiek werd in zekere mate geblokkeerd door het feit dat ik hoofdaandeelhouder was,” legt Sluys uit. “We kozen voor de optie die totaal complementair is waarbij het gecombineerde bedrijf een langetermijn-HR-focus zal hebben. Northgate was de beste partner.” Beide entiteiten rond HR zijn even groot. Northgate moet een sterke positie hebben binnen Groot-Brittannië. Zo verzorgt het de payroll voor een derde van de Britse werknemers – de geheime diensten MI5 en MI6 zijn klant. Wat buiten het VK gebeurt, valt voor 95 % onder Arinso. Sluys: “Northgate heeft een dominant HR platform in een afgeschermde markt en haalt dus makkelijk hogere marges, net zoals de sociale secretariaten in België. Ons wereldwijd euHRekaplatform gebaseerd op SAP heeft veel meer groeipotentieel, maar haalt lagere marges. Als je die elementen verzamelt, is dat een zeer interessante combinatie. Samen bevinden we ons in de top drie wereldwijd.”

Binnen Europa, waar het 77 % van zijn omzet haalt, was Arinso al een absolute topspeler. Volgens een onderzoek van Everest Research Institute was Arinso in 2006 goed voor 20 % van de HRO-contracten, net evenveel als een Accenture of ADP. Wel is het zo dat de omvang van de contracten naar waarde in euro voor Arinso slechts 2 % bedroeg terwijl dat voor Accenture 49 % was.

“Het is een goede deal,” benadrukt Sluys. “Dat blijkt ook uit de analistenrapporten. De waarde van ons bedrijf is voor 50 % bepaald door de compententies van het management. De gemiddelde anciënniteit van ons top-50 management is 6,5 jaar. Die van de top tien bedraagt 8 jaar.” Sluys wordt voor 8 % aandeelhouder in de nieuwe groep. Hij wordt er bestuurder en zou uitvoerende taken krijgen. “We werken aan een nieuwe organisatiestructuur. Ik ben niet van plan om dagdagelijks een profit en loss-analyse te doen van een land of regio. Ik wil meer aan probleemoplossing doen, wat ik al voor 70 % deed. Maar tot 1 augustus blijf ik in mijn huidige functie.”

Alain Mouton / Bruno Leijnse