‘ALS JE STOPT MET GROEIEN, GA JE ACHTERUIT’

Redactie Trends

12-12-2013, 00:00 Bijgewerkt op: 20-07-2022, 06:59

Ignace Van Doorselaere staat volgend jaar een decennium aan het hoofd van de beursgenoteerde lingeriefabrikant Van de Velde. De uitdagingen zijn er niet minder op geworden.

De 54-jarige Van Doorselaere oogt zoals altijd topfit. Van zijn bedrijf kan niet echt hetzelfde worden gezegd. Dat heeft veel te maken met de groeipijnen van de winkelketen Intimacy in de VS en van het Spaanse merk Andrés Sardà. Al werd vorig jaar ook gekenmerkt door een tegenvallende verkoop van Marie Jo, een van de twee merken waarmee het Oost-Vlaamse Van de Velde groot is geworden. Van Doorselaere is niet te beroerd om de hand in eigen boezem te steken. “Je moet niet te veel naar de economie kijken. Als het de jongste twee jaar wat haperde, ligt dat aan onszelf”, klinkt het. Dit jaar gaat het met Marie Jo veel beter, maar baren Andrés Sardá en Intimacy nog zorgen. De regelmatig opspelende kritiek dat Van de Velde beter af zou zijn zonder zijn retailketens, weerlegt Van Doorselaere resoluut. Het bedrijf heeft geen andere keuze, stelt de ex-topman van bierbrouwer Interbrew, intussen AB InBev.

“De zelfstandige handel van lingerie heeft een eindige groeihorizon. Mocht die zelfstandige handel nu overal even gezond groeien als in Vlaanderen en Nederland, zou het perfect zijn. Maar groei in China? Spanje? Italië? Frankrijk? De retail, zeg maar de lingerieboetieks waar wij aan leveren, verliest marktaandeel. Je kan dan zeggen dat we naar andere ketens moeten gaan, zoals El Corte Inglés in Spanje of Galeries Lafayette in Frankrijk. Maar daar verdien je geen geld, omdat je er als merk onvoldoende belangrijk bent en de inspanning om dat te worden gigantisch is. Ze kleden je gewoon uit waar je bijstaat. Je kan daar heel veel volume ontwikkelen, maar dan krijg je een gigantisch bedrijf dat is gebouwd op heel dun ijs. Daarom is de brutomarge heilig voor mij. Je mag daar niet op toegeven. Zeker niet in een nichestrategie. Bedrijven vallen niet van een rots, ze eroderen. Het is zoals met de artrose in mijn knie. Ik heb veel gevoetbald, en het begon met de meniscus eruit en nadien was het kraakbeen op. Anderhalf jaar geleden heb ik mijn knie laten vervangen. En nu zijn mijn flexibiliteit en reflexen weg.”

Voor Andrés Sardá hebt u wel de marge moeten verlagen.

IGNACE VAN DOORSELAERE. “Dat hebben we gekocht vanuit een Zuid-Europese visie. Marie Jo doet het in Zuid-Europa minder goed dan in Noord-Europa. En Zuid-Europa begint in Wallonië. Dat is een culturele grens, geen taalgrens. Omdat de vrouw in Zuid-Europa sensualiteit en mode belangrijker vindt dan de vrouw in Noord-Europa, hebben we Andrés Sardá gekocht in 2008. Tussen haakjes, het is altijd wat raar dat ik daar onder mannen over spreek, want wij hebben nog geen bh gedragen (lacht). Aanvankelijk was de collectie van Andrés Sardá veel te breed op een veel te kleine omzet. Dus hebben we dat vereenvoudigd. Dat is niet zonder littekens gebeurd. We hebben in 2009 en 2010 niet goed geleverd. Dat heeft het vertrouwen van de klanten wat aangetast. Onze eigen schuld. Bovendien lag de prijs te hoog. Een Marie Jo kost gemiddeld 80 euro, een Andrés Sardá 110 à 120. Daar heeft de crisis in Spanje ons parten gespeeld. Dat segment is daar ingestort, en heeft het ook heel moeilijk gehad in andere markten. Kijk naar La Perla, dat de leider was in dat segment. Dat is in vier à vijf jaar ongeveer de helft van zijn omzet kwijtgeraakt en is twee keer overgenomen.”

Hebt u gekeken naar La Perla?

VAN DOORSELAERE. “Nooit. Kijk, ik kan alleen de aandeelhouders van Van de Velde en Interbrew vergelijken. In beide gevallen zijn dat mensen die hun vak kennen en een groot deel van hun vermogen in het bedrijf hebben gestoken. Maar de aandeelhouders van Interbrew wilden meedoen aan de wereldwijde consolidatie in de biersector en waren bereid daarvoor existentiële risico’s te lopen. Zo werd het Canadese Labatt overgenomen in 1995. Als die integratie was misgegaan, was Interbrew er vandaag wellicht niet meer. Vijf jaar geleden werd Anheuser-Busch gekocht. Ook dat kon flink misgaan. Van de Velde zou nooit zo’n grote schuldpositie aangaan en het risico lopen het bedrijf in gevaar te brengen. La Perla is in 2008 overgenomen voor naar verluidt 200 miljoen euro. Voor Andrés Sardá hebben we 14,5 miljoen betaald. Als dat misgaat, leven we nog.”

De familie heeft 56 procent in het bedrijf. Zou Van de Velde niet beter vertrekken van de beurs, zoals bijvoorbeeld Omega Pharma?

VAN DOORSELAERE. “We proberen niet van de beurs te gaan. Persoonlijk hou ik ook van de spanning tussen de lange- en de kortetermijnaandeelhouder. En stel dat iemand ons van de beurs haalt en voor die 44 procent van de aandelen 200 miljoen euro of meer betaalt. Die zal ook rendement willen en gezonde groei vragen. Een bedrijf dat stopt met groeien, daar gebeurt iets mee. Ik weet niet of je nog ambitieuze managers gaat vinden, of talent gaat aantrekken. Als je stopt met groeien, ga je achteruit.”

Van de Velde heeft sterke merken. Hebben kandidaat-kopers al aan de deur geklopt?

VAN DOORSELAERE. “Het zou ongepast zijn op die vraag te antwoorden. Maar er zullen wel mensen zijn die denken dat dit een mooi bedrijf is (glimlacht). Hebben wij wel sterke merken? In de Benelux wel, maar daarbuiten hebben we nog heel veel werk. PrimaDonna en Marie Jo betekenen niks in China. En in heel de VS liggen we in slechts 150 speciaalzaken. In Vlaanderen alleen al zijn 550 speciaalzaken klant bij ons. En in Frankrijk koopt 11 procent van de vrouwen hun bh in een speciaalzaak. Wij verdelen in ruim de helft van de speciaalzaken. Dat betekent dat slechts 5 à 6 procent van de Françaises hun bh koopt in een winkel waar wij liggen.”

U betaalt leergeld in distributie.

VAN DOORSELAERE. “Inderdaad, en dat kan je niet te lang doen. Rigby & Peller moet ons belangrijkste merk worden. We willen naast een aantal eigen winkels liefst ook franchisenemers. In Nederland hebben we intussen met de winkelketen LinCHérie een opportuniteit om het franchisingvak te leren.”

En wat met het Amerikaanse Intimacy?

VAN DOORSELAERE. “Dat moet back to basics. We zijn te snel willen gaan. En we hadden ook veel meer moeten clusteren, op één beperkte geografische zone focussen, zodat we één marketingcampagne kunnen doen, en één trainingsfaciliteit nodig hebben. Anders moet je gigantisch veel inspanningen doen. Dat clusteren beginnen we nu te doen. Concreet betekent dat dat we in Manhattan een derde winkel openen. We hebben trouwens al twee winkels gesloten in andere steden.”

Hoeveel kost het openen van zo’n winkel in Manhattan?

VAN DOORSELAERE. “De inrichting kost 450.000 tot 500.000 dollar, voor een winkel van 200 vierkante meter. Dat zijn voor ons grote winkels. De gemiddelde speciaalzaak in België telt 80 vierkante meter. Maar dan heb je nog de huurprijs. Je hebt een vast deel en een stuk in functie van de omzet. De verhuurder heeft er belang bij dat jij veel omzet draait, want dan verdient hij ook meer. Als je niet genoeg omzet draait, vlieg je eruit. In China doen ze dat ook. Dus is er constant omzetdruk.”

U produceert voornamelijk in China, maar ook in Tunesië, waar het niet bepaald rustig is geweest.

VAN DOORSELAERE. “Wie de Arabische Lente vier jaar geleden had zien aankomen, mag nu opstaan. Wij zijn heel tevreden in Tunesië, maar daar zit nu wel een stuk onzekerheid. Wij hebben geen intentie daar weg te trekken, maar we zijn wel een stukje de mogelijkheid van diversificatie aan het voorbereiden voor wanneer het daar verkeerd zou gaan. En dan kijken we bijvoorbeeld naar Sri Lanka. Als het echt snel zou misgaan, kunnen we altijd alles overhevelen naar Topform, onze Chinese partner. Die kan dat aan. Maar alle eieren in één mandje stoppen, is ook niet gezond.

“In China zijn de loonkosten trouwens gigantisch gestegen, in vergelijking met andere groeilanden. Topform is nu ook richting Thailand en Cambodja aan het gaan. Nu, we zullen op lange termijn partner van Topform blijven. Zij hebben ook al wel eens slechtere periodes, maar we zijn ervan overtuigd dat we geen betere partner kunnen hebben.”

Waar wilt u in retail nog aan de slag gaan?

VAN DOORSELAERE. “Het Midden-Oosten is een mogelijkheid. Maar dat doen we niet zelf. Je hebt daar altijd een partner nodig. Van Afrika, Latijns-Amerika en andere landen in Azië blijven we voorlopig af. We krijgen ook vragen uit India, maar we botsen op importquota en een gebrek aan koopkrachtconcentratie en goede distributie.”

U bent binnenkort tien jaar CEO. Zijn er zaken waarvan u spijt hebt?

VAN DOORSELAERE. “Uiteraard. We hadden harder moeten duwen op de overname van Rigby & Peller in 2006-2007, maar toen lukte het niet. En ik ben intussen weer een beetje in contact gekomen met AB InBev. Ik zit in de raad van commissarissen van AB InBev Nederland en in de raad van bestuur van een van de holdings van de AB InBev-aandeelhouders. Daardoor kom ik de cultuur van AB InBev weer tegen. En die is harder dan die van Van de Velde. En ik merk dat ik tien, twaalf jaar geleden harder was dan vandaag. Harder betekent niet onmenselijk. Dat betekent sneller keuzes maken en sneller doorvoeren.”

U wilt weer harder worden?

VAN DOORSELAERE. “Af en toe. Soms laat je iemand te lang zitten in een functie of laat je een situatie iets te lang duren. Ik ben dus iets meer op zoek naar mijn hardheid van vroeger. Ik ben die ook aan het vinden.”

Vloekt dat niet met de cultuur van dit bedrijf?

VAN DOORSELAERE. “Voor een stuk. Maar ik heb me daaraan aangepast. Zo hadden we hier op zeker moment een grote discussie om strategisch in shape wear te gaan, zeg maar slips om een vetrolletje te verdoezelen. Ik stond daarachter, maar het hoofd van de ontwerpafdeling niet. Ik heb toen niet hard genoeg op tafel geslagen en daar heb ik spijt van.”

Herman Van de Velde was al die jaren uw co-CEO. Waarom doet u het niet alleen?

VAN DOORSELAERE. “Ik ben hier per toeval gekomen. Ik was weg bij Interbrew en had een eigen zaak gestart. Ik wou onafhankelijk zijn en nooit nog in een hiërarchie werken. Dat wil ik trouwens nog altijd niet. Ik heb Herman toevallig ontmoet toen ik ging spreken bij de Vlerick Business School. Hij vroeg me in de raad van bestuur te komen. Van de Velde werd toen nog geleid door drie mensen. Karel Van de Velde, broer van Herman, was de ondernemer die het product bezielde en een stuk gezonde impulsiviteit bracht. Herman is meer de organisator en mensenkenner, en Luc Laureys, nu nog voorzitter, was de strateeg en marketeer. Maar Luc werd 60 en het is een ongeschreven regel in de familie dat je dan stopt. En Karel was moe. Hij verkocht zijn aandelen, zonder ruzie, en heeft gekozen voor een ander leven. Herman viel dus alleen. Zijn ding is meer de supply chain, hij is minder de man van strategie, commercieel, retail of financieel. Luc en Herman vroegen of ik het bedrijf mee wou leiden. Ik heb niet lang getwijfeld. Mits ik mijn flexibiliteit kon behouden en geen vazal van de familie zou worden. En ik wou het niet langer dan vijf jaar doen.”