Alles moet wijken voor de klant

Julien De Wilde is letterlijk en figuurlijk een éminence grise van de Belgische industrie. Het programma Jonge Managers, Wijze Mentors koppelde hem aan Koen Dugardin. Die high potential van BNP Paribas Fortis zal dankzij De Wilde nooit vergeten altijd eerst aan de klant te denken.

De cyclus Jonge Managers, Wijze Mentors werd uitgewerkt door de Vlaamse Management Associatie (vMA), in samenwerking met Trends. Jonge managers of kandidaat-managers worden daarbij gecoacht door een ervaren mentor om hun potentieel sneller te ontginnen. Koen Dugardin (35) had nauwelijks iemand kunnen treffen met meer ervaring dan Julien De Wilde (68). Na een topcarrière bij Alcatel was hij van 2002 tot 2006 CEO van Bekaert. Nu is hij bestuursvoorzitter bij Nyrstar en Agfa-Gevaert. Onder meer via een bestuurderszitje bij KBC Bank houdt hij ook een vinger aan de pols van de financiële sector, waarin Dugardin zijn ambitie etaleert.

Dugardin studeerde Romaanse talen aan de KU Leuven en behaalde een MBA aan de Franstalige UCL. “Ik was niet tevreden over mijn Frans. Dat is de perfectionist in mij”, zegt de Bruggeling, die zijn loopbaan begon als consultant bij KPMG. Hij bleef er zes jaar. Zijn laatste opdracht kreeg hij van BNP Paribas Fortis, toen nog Fortis.

“Ze vroegen me hetzelfde te blijven doen, maar dan op de payroll van de bank. Dat zou hun veel goedkoper uitkomen ( lacht).” Nadat hij vooral projecten had geleid in de financiële divisie van de bank, werd Dugardin in 2008 hoofd van het departement sales force organisation and effectiveness. Die groep van vooral ex-bankkantoordirecteurs moet de commerciële activiteiten en de klantentevredenheid optimaliseren in het netwerk van een duizendtal kantoren in België.

“Die ploeg heb ik bijna drie jaar aangestuurd, maar ik wou nog dichter bij de klant staan. Mijn sterkte lag dan wel in het projectmatige, maar ik heb de sprong naar het commerciële gewaagd”, legt Dugardin uit. Intussen leidt hij een middelgroot kantoor in de regio rond Aalst. Hoelang hij dat zal doen, is onduidelijk. Maar dat het niet zijn eindstation bij de bank zal zijn, spreekt voor zich. En of hij ooit van de industriële wereld wil proeven? “Wie weet? Zolang ik maar kan bijleren.”

Dugardin heeft zijn mentor De Wilde intussen een handvol keren gesproken voor het mentorschapsprogramma. “Ik heb ondervonden met hoeveel enthousiasme en rust Julien tussen de bestuursvergaderingen door tijd heeft gemaakt om zijn visie op leiderschap te delen met een jongere als mezelf. Daar heb ik een mateloos respect voor”, zegt Dugardin.

Het duo heeft het telkens uitgebreid gehad over leiderschap, buikgevoel en het grote belang van een goede voorbereiding, “of dat nu gaat om een appreciatiegesprek met een medewerker of om een speech”.

De Wilde blikt al tevreden terug. “Ik herken gedrevenheid in hem, er echt voor willen gaan en alles tot een goed einde brengen”, zegt De Wilde over Dugardin. “Daarom ben ik zo blij voor hem dat hij naar de bank is gegaan en niet in consultancy is gebleven. Niet dat ik iets tegen consultants heb ( grijnst), maar hij moet altijd proberen terecht te komen in de kerncompetentie van een bedrijf”, zegt De Wilde, die in zijn lange carrière al een rist talentrijke jongeren onder zijn hoede kreeg. Vaak hebben die dezelfde karakteristieken, is zijn besluit. “Wat zulke high potentials beloven, doen ze ook. Bovendien slagen deze mensen erin iedereen van het bedrijf achter zich te krijgen. Het zijn leiders.”

Delegeren

De Wilde heeft bij Dugardin ook gedrukt op het belang van delegeren. “Julien leerde me dat je anderen moet vertrouwen en moet kunnen aanvaarden dat dingen op een andere manier worden gedaan. Loslaten is niet gemakkelijk”, weet Dugardin.

“Je moet je trouwens altijd afvragen welke zaken belangrijk zijn of dringend”, voegt De Wilde eraan toe. “De combinatie ‘belangrijk en dringend’ moet je altijd meteen zelf doen. Maar als iets dringend is maar niet belangrijk, moet je delegeren. En als iets belangrijk is en niet dringend, moet je plannen. Dat betekent jezelf afzonderen, je agenda blokkeren en je door niemand laten storen. Dat is tijd nemen voor jezelf en die vullen met reflectie. Je mag het belang daarvan niet onderschatten. Je moet jezelf dan afvragen of je met de goede dingen bezig bent en jezelf de vraag stellen ‘waren de beslissingen die ik deze week heb genomen, de goede? Werden de klanten bediend? Welke ben ik vergeten? Wie moet worden uitgenodigd voor een evenement?”

“Ik deed dat bij Bekaert. Elke dinsdagnamiddag tussen 14 en 16 uur was ik er niet. Maar ik zat wel achter mijn bureau, zelfs met de deur open. Velen dachten wellicht ‘die mens is niets aan het doen ( lacht). Maar ik dacht na. Dat heb ik geleerd van John Goossens, toen ik bij Alcatel werkte.”

“Je kunt dat ook ‘s avonds thuis doen, maar ik heb hem gezegd dat wanneer je de deur dichttrekt, het werk gedaan moet zijn. Zeker nu hij vader van een tweeling is geworden.” De Wilde weet natuurlijk uit de eerste hand hoe druk de agenda van een leidinggevende kan zijn. Ook zijn eigen zonen ervaren het aan de lijve. “Ik zeg hen dan bijvoorbeeld dat ze hun vergaderingen moeten inkorten. Maar mijn vrouw zegt dat ik moet stoppen daar opmerkingen over te maken ( lacht).”

Geen toegevingen

De Wilde heeft Dugardin al stevig op het hart gedrukt dat de klant altijd op de eerste plaats komt, ten koste van al de rest. “Als CEO vroeg ik me soms tijdens een vergadering zelfs af wat mijn toegevoegde waarde daar was, waarom ik niet bij een belangrijke klant zat”, zegt De Wilde, waarop Dugardin een anekdote oprakelt. “Hij heeft mij verbaasd, maar ook zijn raad van bestuur gechoqueerd, toen hij een telefoontje van een klant voorrang gaf op een discussie in de raad van bestuur.”

De Wilde: “Ik heb altijd gezegd dat wanneer een belangrijke klant zou bellen, ik er ook zou zijn voor die klant, zelfs tijdens vergaderingen. Er waren mensen die het daar moeilijk mee hadden. Zij vonden de raad van bestuur het belangrijkste. Niet dus. De raad is heel belangrijk, maar de klant is het allerbelangrijkste.”

De Wilde en Dugardin zullen elkaar later dit jaar allicht nog een handvol keren ontmoeten. En Dugardin weet al waarover hij het nog wil hebben. “Ik zou graag weten hoe je op de kortst mogelijke manier de juiste hefbomen kunt vinden om buiten je comfortzone vlug efficiënt te werken”, zegt hij aan De Wilde. “En ik vraag me ook af waarmee jij begon als je ergens als CEO begon en de spreekwoordelijke honderd dagen nam?”

“Eerst moet je zien wat de kerncompetentie van je bedrijf is”, geeft De Wilde meteen al mee. “Wat kunnen we hier en wat niet? En daarnaast, aan wie kunnen we wat we hier maken, slijten? Toen ik bijvoorbeeld bij Bekaert startte, ben ik de eerste twee maanden klanten gaan bezoeken. Voor een klant mag niets te veel zijn.”

BERT LAUWERS, FOTOGRAFIE KRISTOF VRANCKEN