A Ford-iori

De Genkse Ford-fabriek in herstructurering heeft voor het eerst in vijf jaar winst geboekt: 865 miljoen frank, op 166,3 miljard omzet in 1998. Om dat niveau in de verslappende Europese markt te kunnen handhaven, zal de groep zijn filosofie aanpassen en zijn Europese structuur hervormen.

Dearborn, Detroit (VS),

Aachen (Duitsland)

Om de lippen van chief executive officer Jac Nasser speelt een bescheiden glimlach. De tweede autoconstructeur in de wereld – 6,8 miljoen verkochte auto’s in 1998, zie ook grafiek – boekte in 1998 4,7 miljard dollar (ruim 183 miljard frank) nettowinst en haalde een nettomarge van 4% wereldwijd. Het bedrijf spitst zich helemaal toe op de autobranche en trok zich terug uit de ruimtevaart, truck- en tractorbouw, omdat die activiteiten te weinig winst opleverden. Het richtte zijn blik volledig op de autosector; Hertz, Ford Credit, Visteon en Kwik-Fit zijn sterk met die markt verbonden.

In de jongste twee jaar voerde de groep voor vijf miljard dollar besparingen door – hoewel een aantal analisten dat bedrag in twijfel trekt – en stuurde personeelsdirecteur Dave Murphy tientallen kaderleden wandelen. Bovendien stroomlijnde het zijn activiteiten: een bouwmaatschappij en de kredietkaartenuitgever The Associates verdwenen uit de portefeuille. In de wandelgangen wordt beweerd dat onderdelenproducent Visteon – Fords equivalent van Delphi, dat General Motors vorig jaar op de markt gooide – op middellange termijn hetzelfde lot ondergaat. Als onderdeel van de sanering versterkte Ford ook zijn leiding: de groep haalde managers in huis van zowel binnen als buiten de autosector.

“Ford wordt in management wat Toyota in productie is voor de auto-industrie: een bedrijf waar iedereen zich aan spiegelt,” gelooft Brett Smith, analist van het Office for the Study of Automotive Transportation aan de Universiteit van Michigan.

“Ford is een benijdenswaardig bedrijf. Het had het moeilijk in de jaren tachtig, maar staat er nu weer. De meeste anderen hebben die zware dagen nog voor de boeg,” bevestigt Bob Schnorbiss, auto-analist bij het marketingbureau JD Power & Associates in Troy, Michigan.

En toch is Nasser niet helemaal tevreden. De winst is namelijk vooral te danken aan de Amerikaanse successen van de groep, met name in het segment van sports utility vehicles (SUV’s, luxueuze jeeps) en pick-ups. In Noord-Amerika joegen die de gemiddelde winstmarge op de verkoop van bijna vier miljoen auto’s naar 5,8%. In Europa leverden 1,8 miljoen verkochte auto’s slechts 1,76% winst op. Hoger dan, bijvoorbeeld, General Motors’ 1,75% op een Europese verkoop van 1,56 miljoen auto’s, en beter dan de nettomarge van net geen 1,5% die Volkswagen haalde in 1998, maar de Duitse groep compenseert dat nadeel ruimschoots door zijn groot volume op de Europese markt.

Van het nettoresultaat in de Ford-groep (4,7 miljard dollar winst) werd amper 193 miljoen dollar op de Europese markt gegenereerd, in het eerste kwartaal van 1999 maakte Ford in Europa 164 miljoen dollar winst, maar enkel omdat het zijn helft in de AutoEuropa-monovolumefabriek in het Portugese Palmela aan Volkswagen verkocht. Op een markt die stilaan volwassen geworden is, is dat een verontrustend resultaat.

“De cijfers bewijzen dat we onze zaken in Europa op een andere manier moeten runnen,” zegt Jim Donaldson, de uittredende voorzitter van Ford of Europe in Automotive News Europe. De recente acquisities – de belangrijkste zijn Volvo Car Corporation, de Britse reparatieketen Kwik-Fit en 51 procent van Pivco, de Noorse producent van de elektrische Th!nk – dwingen Ford ook naar een rigider structuur. Nasser, zelf ex-baas van Ford of Europe, in de Harvard Business Review: “De tijd is voorbij dat Europa de Amerikaanse bazen ontving, aan tafel zat te knikken en vervolgens toch zijn eigen ding deed, in de overtuiging dat alleen mensen in Europa hun zaak konden runnen. Iedereen moet op één lijn, als we willen dat Ford over vijf jaar nog altijd bestaat.”

Fords imago

is een eerste zorgenkind. Het varieert sterk in Europa. Bij de Britten, die Ford als een thuismerk beschouwen, is het positief maar in Duitsland hinkt het sterk achterop op VW en Opel, de leiders in de grootste markt van het continent. De markt beschouwt er Fords wagens als kleurloos, te weinig Europees. Om daar te kunnen aan werken, herstructureerde de Ford-groep zijn productontwikkeling en verlegde enkele belangrijke accenten van de VS naar Europa in Ford 2000, het hervormingsplan uit 1997 dat nu stilaan op zijn einde loopt.

Ford deelt zijn auto-activiteit op in zeven merken, die vanuit hun soms gemeenschappelijke achtergrond – zes van de tien onderdelen wordt of zal in de toekomst in twee of meer merken gebruikt worden – elk hun eigen, marktgerichte accenten leggen. Per merk, per type en per segment. “Autoconstructeurs willen zo werken aan trouwere klanten,” zegt Mike Van Newkuyk van JD Power, “die, als ze eigenlijk een Mercedes willen, zich afvragen wat de Mercedes van de Ford-groep is.”

Het ontwerp

van Fords hele gamma heeft Ford 2000 daarom geconcentreerd in drie ontwikkelingscentra. Het Vehicle Centre One (VC1), waar Ford alle kleine en voorwielaangedreven auto’s ontwikkelt, is sinds enkele jaren in Duitsland gevestigd. In zijn vestigingen in Merkenich en Dunton ontwerpt de groep er bijna één op twee voertuigen uit zijn gamma – bijna 40 procent van de verkochte modellen. Die worden getest op het 70 kilometer lange circuit van de Lommelse Proving Ground, een van de zes testbanen van Ford wereldwijd.

In VC2, het ontwikkelingscentrum voor achterwielaangedreven en luxe-auto’s, wegen Volvo en de sterk Europees geöriënteerde voorzitter van Fords luxesegment, ex- BMW-topman Wolfgang Reitzle zwaar op de besluitvorming. Alleen het VC3, ontwikkelaar van de lucratieve pick-up-trucks en SUV’s blijft gecentraliseerd rond Detroit.

Amerikaanse lessen

Maar VC3 ontwikkelt nauwelijks voor Europa, waar Ford het op de SUV-markt moet afleggen tegen DaimlerChryslersCherokee. Nick Scheele, de gewezen Jaguar-topman die Donaldson in Fords continentale hoofdkwartier Keulen opvolgt, riep vorige maand nog uit dat hij meer Ford Explorer-SUV’s op Europese wegen wil. Een idee om de winstmarges op te krikken, want analisten ramen dat elk verkocht SUV de constructeur 10 tot 30 procent pure winst oplevert: tussen de 8000 en de 14.000 dollar. Maar ook een druppel op een hete plaat, omdat de trucks en SUV’s met hun grote motoren niet voorbij de Europese belastingbarrières raken en daarom nooit de volumes kunnen maken die ze op de VS-markt halen.

Maar Scheele heeft de boodschap wel begrepen. Als Ford – of eender welke andere autoproducent – in een stagnerende markt winst wil blijven maken, moeten de vervangingscycli van auto’s kleiner worden. En dat kan alleen door vernieuwende modellen te tekenen in een ongezien tempo.

“De Japanners hebben de levensduur van een model van zeven naar drie jaar ingekort,” beseft auto-analist Schnorbiss. “Daarmee zetten ze de toon voor de auto-industrie na het jaar 2000.” Alle grote autogroepen, Ford incluis, moeten mee met de stroom.

“Er is nood aan méér modellen op kortere termijn,” zegt woordvoerder Jim Cain van Ford in Dearborn. Aan modellen die er ànders uitzien ook, maar op hetzelfde platform (de combinatie chassis, wielbasis en aandrijvingstrein) gebouwd kunnen worden. Ford heeft er Jack Mays, de man achter de New Beetle en de Ford Cougar, en Chryslers platformspecialist Chris Theodore voor aangetrokken.

Bouwen op minder platformen vergt een andere ontwikkelingsstrategie, een flexibeler organisatie in de assemblage en een ander marketingbeleid. Met nadruk op sterke merken en minder conjunctuurgevoelige nicheproducten met hoge marges. “Die auto’s zorgen tijdens hoogdagen voor de kersen op de taart,” zegt woordvoerder Wilfried Baeken van Ford Belgium, “en in moeilijke tijden maken ze het verschil tussen verlies maken of break-even halen.”

Synergieën

De Focus, een typisch Europees product dat nu ook gebouwd wordt in Wayne, Michigan, illustreert die strategie voor Ford. “Het basisplatform is behouden, maar enkele fundamentele wijzigingen stoomden de auto klaar voor de Amerikaanse markt,” zegt Jim Vella, woordvoerder bij Ford in Detroit. Alle merken van de groep moeten in die strategie ingepast worden. Ook Volvo. Sinds de overname van Volvo Car Corporation in januari onderzoeken twintig integratieteams de mogelijke synergieën, met focus op de mogelijkheden voor gedeelde toelevering van onderdelen.

Peter Heller, de directeur voor Fords Europese productievestigingen, is er zelfs van overtuigd, dat de overcapaciteit op Volvo’s staalpersen gebruikt kan worden om de Ford-fabrieken te bevoorraden. Als het aan hem ligt, worden Volvo’s persen zo snel mogelijk leverancier van de Ford-fabrieken. Volvo heeft persen in Göteborg en Olofström, maar vooral de gedeelde perscapaciteit van NedCar in Born (Nederlands Limburg) lijkt – gezien haar ligging – daarvoor in aanmerking te komen. Verschillende analisten menen trouwens ook te weten dat Fords overcapaciteit in de VS-fabrieken gebruikt zou worden om er de Volvo S40 te produceren – een beslissing die dan weer verstrekkende gevolgen zou kunnen hebben voor de fabriek in Born (zie ook kader: Wie betaalt het gelag?). Maar over gedeelde platformen wordt voorlopig niet gerept. “Nochtans is integratie van platformen een absolute noodzaak bij Ford,” vindt Mike Van Newkuyk (JD Power).

Wilfried Baeken (Ford Belgium) bevestigt: “Het aantal platformen in de Ford-groep moet worden teruggebracht van veertien naar zes of zeven.” Dat is noodzakelijk om de flexibiliteit te kunnen bieden die Nasser eist in de productiehal. De grillen van de markt beïnvloeden namelijk ook de werking van de lopende band. “Als de markt plots vijf- in plaats van driedeurs wil, moeten autoconstructeurs daar snel op kunnen inspelen,” vindt Heller. “Toen we enkele jaren geleden twee miljoen dollar in Genk pompten om er zowel de Mondeo als de Mondeo Clipper te kunnen produceren, hebben we die investering duizendvoudig terugverdiend toen de vraag naar breaks verdubbelde. In een markt die snel moet inspelen op de wensen van de klant, kan elke fabriek een vast product blijven maken, maar relatief kleine investeringen moeten een snelle overstap naar een ander type of model mogelijk maken. Die flexibiliteit zou ook fabrieksoverschrijdend ingevoerd moeten.”

En dus ook over de merken heen. Alleen, vóór er Volvo’s op een Ford-platform gebouwd worden (of vice versa) moeten de twee merken eerst hun ontwikkeling samenbrengen. En daar is – althans officieel – in de komende jaren nog geen sprake van.

FRANK DEMETS