30 bladzijden potentiële miserie

Steeds meer bedrijven besteden essentiële processen zoals informatica en personeelsbeheer uit. Dat gebeurt via zogenaamde ‘uitbestedingscontracten’, die soms wel tot dertig bladzijden kunnen beslaan. Het gevolg: bij de minste fout komt een domino van processen op gang.

De uitbesteding van diensten en productieprocessen is een droom voor advocaten, zegt Peter Hinssen, voorzitter van EurASP, een bedrijf dat informaticatoepassingen beheert voor ondernemingen. “Klanten eisen niet alleen goedkopere, maar ook betere diensten in vergelijking met hun eigen prestaties vroeger. Wij zijn actief in het hart van hun bedrijf. Kleine fouten leggen de volledige productie lam. Logisch dat wij op onze beurt evenredig hoge eisen doordrukken bij onze leveranciers. Het resultaat: een keten van aansprakelijkheidsvorderingen voor het geval er iets fout loopt. Slechts een handvol professionals beheerst deze materie en uiteraard betaal je een prijs voor zo’n topadvies. Een adviseur vertelde me ooit dat hij een jaar zijn handen vol had met een groot contract.”

Filip Van Elsen, vennoot van het advocatenkantoor Allen & Overy ( A&O), is zo’n adviseur. Naar eigen zeggen streeft hij naar “een contract van om en bij dertig bladzijden”. In één adem relativeert hij: “In de marge van zo’n overeenkomst schrijven we honderden bladzijden bijlagen die een en ander verduidelijken.”

Het hoeft geen betoog dat de A&O’s van deze wereld zich als één man op deze niche storten. Zeker na het wegvallen van interessante fusie- en overnameoperaties vinden de advocaten er een markt, die wel (en vooral) rendeert in tijden van crisis. Ter illustratie: de consultant Forrester Research schat de Amerikaanse markt voor uitbestedingsprojecten in 2001 op 171 miljard dollar. In 2006 verwacht de adviseur dat ondernemingen voor 226 miljard dollar omzet zullen doorschuiven naar externe partners.

Van Elsen is de hoofdauteur van het Brusselse luik van een studie over outsourcing, die werd gevoerd bij 150 Europese ondernemingen (waarvan 39 Belgische). In 2001 besteedden ze samen 11 miljard euro uit aan externe partners. Dat gebeurde hoofdzakelijk in informatica, bedrijfsrestaurants, veiligheid en drukwerk. Ze verwachten de volgende drie jaar vooral een beroep te doen op onderaanneming in human resources, boekhouding en aankoopdiensten. Ze citeren voornamelijk strategische redenen (zoals de focus op kernactiviteiten) voor deze operatie. Voor Belgische ondernemingen is kostenbesparing echter de belangrijkste motivatie bij uitbesteding.

Uitbesteden is delokaliseren

Deze Belgische afwijking is logisch, weet Pieter De Koster, die de sociaalrechtelijke praktijk bij A&O leidt. Belgische ondernemingen zijn klein volgens internationale maatstaven. Ze kunnen geen schaalvoordelen laten gelden door activiteiten binnen de groep te houden en kiezen dus externe partners uit financiële overwegingen. “De hoge loonkosten zijn een van de belangrijkste argumenten voor Belgische bedrijven om een activiteit uit te besteden,” stelt De Koster, die momenteel in een tiental van dergelijke dossiers adviseert. “Uitbesteding is in België dus meestal een mooi woord voor delokalisering.”

Christophe De Wit, gedelegeerd bestuurder van Arinso, stelt ook vast dat onderaannemers vandaag wereldwijd verspreid zijn, omdat zelfs complexe bedrijfsprocessen kunnen worden beheerd via het internet. Arinso neemt zelf het personeelsbeheer waar voor zijn klanten. Voor De Wit is de personeelsadministratie immers een activiteit die losstaat van de core business, dus perfect uitbesteedbaar. Het bedrijf (omzet: 111 miljoen euro in 2001) heeft momenteel 1200 medewerkers in achttien landen. Zij werken onder meer in callcenters, waar ze antwoorden op vragen van het personeel van de klant. HR care workers treden op als externe fiscale en financiële adviseurs voor expatriates. Via het internet beheert Arinso een deel van de loonadministratie, de aanwerving, de selectie en andere traditionele ondernemingsactiviteiten.

De Wit: “Vandaag is Exxon een van de eerste die het gros van zijn HR-processen uitbesteedt aan een centrale onderneming. Deze Amerikaanse trend waait zeker over naar Europa, ook al onder druk van Amerikaanse multinationals. Belgische ondernemers zijn misschien nog wat traditioneler. Ik denk echter dat een eerste stap erin kan bestaan dat onze Arinso-medewerkers in de vestiging van de klant deze taken overnemen.” Eenzelfde trend deed zich al voor in de informatietechnologie, waar ondernemingen als Accenture en andere hele IT-departementen van de klant opslorpten.

Zoektocht naar goedkopere cao’s

De werkelijkheid is soms rauwer. Zeker in België betekent uitbesteding dat, bijvoorbeeld, de dure arbeiders in de chemie of de maritieme sector na zo’n operatie terechtkomen in de cao van de – goedkopere – transport- of schoonmaaksector.

Volgens de A&O-studie worden outsourcingoperaties ronduit slecht begeleid op sociaal vlak. Minder dan de helft van de bedrijven (in België zelfs één derde) laat er geen informatie- en consultatieronde aan voorafgaan. Nochtans zijn de regels ter zake bij een overdracht van ondernemingen onlangs nog strenger gemaakt. Pieter De Koster van A&O heeft het al meer dan eens meegemaakt. “Het management bekijkt de cijfers en beslist snel dat er in België 200 jobs moeten verdwijnen,” getuigt hij. “Als toegeving mogen een aantal medewerkers blijven werken in een magazijn. Voor heel wat bedrijfsleiders is outsourcing synoniem met de creatie van kortetermijnwinsten voor de aandeelhouders. Veel strategie inzake human resources komt er niet bij kijken. Of de mensen die worden overgeheveld en de blijvers nog sterk gemotiveerd zijn om hun job naar behoren uit te voeren, nemen ze amper in overweging.”

De Koster waarschuwt er trouwens voor dat de uitbesteding van diensten arbeidsrechtelijke risico’s oplevert. Hij geeft het voorbeeld van een medewerker van Arinso, die binnen het bedrijf van de klant de personeelsadministratie beheert. Die persoon volgt uiteraard de instructies van lokale kaderleden op. “Voor je het weet, creëer je een situatie waar deze externe specialist onder het gezag, de leiding en het toezicht van de interne medewerkers staat. Juridisch vertaald is dat een terbeschikkingstelling: hij werkt onder het contract van de klant. Hij kan sociaalrechtelijke voordelen afdwingen van de opdrachtgever.”

Conclusie: ook op arbeidsrechtelijk vlak moeten in een uitbestedingscontract zeer specifieke clausules worden geschreven.

Stopzetting is fataal

Een ander aspect van zo’n overeenkomst dat wel eens uit het oog wordt verloren, zijn de intellectuele rechten. Filip Van Elsen, die bij A&O vooral IT-bedrijven adviseert, wijst erop dat een informatica-adviseur heel wat knowhow van zijn klant verwerkt tot een softwareproduct. Als de relatie tussen beide misloopt, kan dat ernstige problemen opleveren op het vlak van de intellectuele eigendomsrechten van de software. “Dat kan je opvangen door in de overeenkomst verplichtingen in te schrijven zoals ondersteuning, training of de mogelijkheid voor de klant om de rechten op bepaalde ontwikkelingen te verwerven of te licentiëren. Zoiets regel je op voorhand.”

Peter Hinssen van EurASP beaamt: “Een bedrijf kan na het vastlopen van de relatie met zijn onderaannemer plots vaststellen dat zijn vroegere partner de essentiële informatie over zijn eigen reilen en zeilen beheert en bezit. Er zijn al ondernemingen kapot gegaan door zo’n situatie.”

A&O-vennoot Joost Everaert noemt de onderlinge afhankelijkheid “de hoofdproblematiek bij uitbesteding”. Een klassiek leveringscontract van onbepaalde duur heeft een beëindigingstermijn van drie tot zes maanden. Bij een zware fout kan het contract van de ene dag op de andere worden verbroken (met de betaling van een schadevergoeding tot gevolg). “Dat is bij uitbesteding niet mogelijk,” aldus Everaert. “Omdat de klant gewoon niet vooruit kan zonder zijn leverancier. Hij vindt niet in een-twee-drie een concurrent die erin slaagt het beheer van een productieproces over te nemen.”

Om plotse schokken op te vangen, werkt EurASP (omzet 2001: 6 miljoen euro) met een resem backupovereenkomsten met derde partijen. “Nog meer contracten dus,” zegt Hinssen. “Zo vermindert onze afhankelijkheid van onderaannemers.” Everaert raadt aan zeer gedetailleerde conflictprocedures af te spreken. “Het is geen toeval dat in dit type van langdurige verhoudingen externe IT-experts worden ingeschakeld om zelfs zware geschillen op te lossen, terwijl de relatie niet onderbroken wordt.”

Andere specifieke aspecten bij uitbesteding zijn clausules over auditrechten (de klant controleert de kwaliteit bij zijn leverancier) of gedetailleerde afspraken over het meten van de al dan niet geleverde prestaties. Ook van belang is een duidelijk omschreven procedure om een eventuele contractbreuk te detecteren en de manier waarop zo’n euvel moet worden opgevolgd.

Slachtoffer van het succes

Niet alleen het stopzetten van de samenwerking levert problemen op. Ook de uitbreiding van de activiteiten is een kluif voor juristen. “Een project kan lijden onder zijn eigen succes,” weet Van Elsen. “Als een klant behoefte heeft aan een groter volume van diensten of zich wil richten op nieuwe markten, kan de onderaannemer hem in de tang nemen. Hij heeft immers een exclusief contract en kan de uitbreiding gebruiken als hefboom bij het uit de brand slepen van uitzonderlijke voorwaarden.”

Een voorbeeld. Een ontwikkelaar van een website van een financiële onderneming kan profiteren van het feit dat zijn klant ook de verkoop van producten wil organiseren via de site, terwijl die vroeger vooral een promotionele functie had. De externe IT-professional heeft alle knowhow in huis, dus is het logisch dat hij deze nieuwe dienst helpt ontwikkelen. Over de modaliteiten om een contract uit te breiden, worden best vroeg afspraken gemaakt. “Zulke change request-clausules vangen dergelijke situaties perfect op,” aldus Van Elsen.

De A&O-studie leert dat de meeste ondernemingen uiteraard de voorwaarden uitwerken waaraan de onderaannemer moet voldoen. Van Elsen: “Bijna de helft spreekt niets af over de controle, de meting van fouten en de aanpassingen van contracten. Dat is eigenlijk onverantwoord.”

De advocaat waarschuwt dat het contract niet té scherp geformuleerd moet worden. “Uiteraard tracht elke partij het onderste uit de kan te halen,” zegt Van Elsen. “Het gaat echter niet op om bij de kleinste fout onmiddellijk de juridische kanonnen boven te halen. Het is daarom ook altijd beter een oplossing uit te werken dan naar de rechtbank te stappen. Geen enkele zinnige ondernemer laat zijn bedrijf leiden door advocaten.”

Wie beslist?

De A&O-studie toont aan dat in 50% van de gevallen het topmanagement beslist tot uitbesteding. Everaert: “Vroeger oordeelde het middenkader over dergelijke operaties, omdat ze een louter secundaire functie hadden. De schoonmaak, bewaking, catering en dergelijke kan je moeilijk als strategisch beschouwen. Vandaag spreken we over de uitbesteding van kernprocessen. Zo’n beslissing laat een bedrijf niet over aan het middenkader.”

Een van de elementen die ook een rol spelen bij de nauwe betrokkenheid van het topmanagement is het feit dat uitbesteding bij één op de vijf gebeurt via joint ventures. De uitbestedende partij brengt dan een deel van zijn activa onder in een vehikel, de partner zijn knowhow. Eén op de tien gebruikt dergelijke structuren om een deel van de opstartkosten van nieuwe activiteiten extern te laten financieren.

Een voorbeeld daarvan is Laterio, een joint venture van managementconsultant Accenture en De Post, die op korte termijn wil uitgroeien tot een belangrijke aanbieder van postale internetdiensten. Ook de engineeringgroep ABB sloot wereldwijd joint ventures met verschillende partners op het vlak van logistiek en onderhoud. “Dergelijke structuren bieden kansen, maar zijn tegelijkertijd erg riskant,” aldus Everaert.

Joint ventures geven de mogelijkheid aan een onderneming om buiten de kernactiviteiten een nieuwe business op te starten. Zo’n operatie wordt bemoeilijkt omdat de onderneming aandeelhouder wordt in zijn leverancier. Zal hij als klant zichzelf dagvaarden als het contract niet wordt nageleefd? “De belangen van de aandeelhouders kunnen botsen,” aldus Everaert.

De betrokkenheid van het topmanagement bij dit soort beslissingen is dikwijls noodzakelijk, omdat heilige huisjes moeten sneuvelen. “Binnen elk groot bedrijf worden wel eens interne spelletjes gespeeld ter bevestiging van de eigen positie,” aldus Everaert. “Wie bijvoorbeeld een grote personeels-, klanten- of transportafdeling leidt, ziet zijn rol drastisch gewijzigd na een uitbesteding.”

Ook Christophe De Wit van Arinso wordt soms geconfronteerd met personeelsmanagers die zich verzetten tegen de inkrimping van hun afdeling. De Wit repliceert: “Is het beheren van overhead dan een troef binnen het bedrijf? Neen toch. Door een verregaand voorstel tot uitbesteding links te laten liggen, mist een personeelsdirecteur de kans om deel te nemen aan de strategie van het bedrijf. Wat is hij liever: een kaderlid dat zijn werkschema vult met het dagelijks opvolgen van de personeelsadministratie, of een directielid dat zijn handen vrij heeft om een modern personeelsbeheer uit te bouwen en bij te dragen tot een betere bedrijfscultuur?”

Toch kan hij de HR-manager niet altijd overtuigen. “Soms helpt het om met de financiële directeur te praten,” weet De Wit. “Heel wat argumenten blijven dan wel plakken.”

En België?

De A&O-studie wijst uit dat drie van de vier geënquêteerde ondernemingen de volgende drie jaar meer activiteiten zullen uitbesteden. Waar dat gebeurt, hangt af van de troeven die een land biedt. Multinationals zoeken in de regel wereldwijd naar een Amerikaans, Europees en Aziatisch steunpunt (in drie centrale tijdzones) om een onderaannemingsbedrijf te zoeken of op te richten.

“Het is normaal dat een groep haar informatica organiseert vanuit India, een callcenter heeft in Dublin, de logistiek verzorgt in Nederland en de patenten onderbrengt bij een Zwitserse beheerder,” aldus Christophe De Wit. “Zelf werken onze mensen in het land dat de beste troeven biedt voor een flexibele en financieel voordelige arbeidsomgeving.”

Meer dan eens consulteren multinationals De Koster via A&O Londen ter afweging van de fiscale en de sociale voordelen van België. Die situatie wordt dan vergeleken met landen als Ierland en Nederland. De Koster: “Ik hoef er geen tekening bij te maken dat België meestal ergens onderaan het lijstje van kandidaat-investeerders bengelt. De recente belastinghervorming van de regering- Verhofstadt heeft ons land nog minder aantrekkelijk gemaakt. Fiscale regimes op maat van buitenlandse investeerders zijn bijna onmogelijk geworden.”

Enerzijds vermindert de werkgelegenheid bij Belgische bedrijven of vestigingen van internationale groepen door de uitbestedingstrend. Anderzijds vermijden multinationals België om er logistieke centra of andere onderaannemingsvehikels te vestigen. “Het economische draagvlak van België wordt aangetast,” weet De Koster. “De toestand wordt dramatisch.”

Hans Brockmans [{ssquf}]

hans.brockmans@trends.be

Het (Engelstalige) rapport van A&O over uitbesteding.

“Een bedrijf kan na het vastlopen van de relatie met zijn onderaannemer plots vaststellen dat zijn vroegere partner de essentiële informatie over zijn eigen reilen en zeilen beheert en bezit.”

Peter Hinssen, EurASP

“Vandaag worden zelfs de kernprocessen uitbesteed. Zo’n beslissing laat een bedrijf niet over aan het middenkader.”

Joost Everaert, Allen & Overy

“Interne machtsspelletjes bemoeilijken dikwijls de uitbesteding van bedrijfsactiviteiten. Een gesprek met de financieel directeur kan wonderen doen.”

Christophe De Wit, Arinso