12 % rendement met de hulp van 1300 kantoren

De Bank van de Post wil meer bank en minder post worden. Het vijfjarenplan dat vorig jaar inging, belooft intensieve personeelstrainingen, nieuwe producten en sluitende informaticasystemen. Het rendement moet omhoog. Worden de financiële diensten de reddende engel van het noodlijdende overheidsbedrijf?

Ga een postkantoor binnen en vaak overvalt je het gevoel op een feestje van de lokale gepensioneerden te zijn beland. “Nochtans is het klantenbestand van de Bank van de Post een perfecte weerspiegeling van de Belgische bevolking,” countert Carl Holsters. De voorzitter van de raad van bestuur van de Bank van de Post is strijdvaardig. “Toevallig of niet, maar de rendabelste postbedrijven in Europa, Deutsche Post en het Nederlandse TPG, zijn net die bedrijven met een sterke postbank in hun portefeuille.” De grimas op zijn gelaat verraadt dat Holsters droomt van een Belgisch vervolg.

Voorlopig is dat wishful thinking. Wie de website bezoekt van de Duitse Postbank, die aan de vooravond van een beursgang staat, beseft de mijlenverre afstand tussen de lichtende voorbeelden en het lelijke eendje. De Postbank heeft zelfs een divisie vermogensadvies.

De Bank van de Post (BPO) viert volgend jaar haar tinnen bruiloft. In 1995 ging de 50-50 joint venture tussen de Generale Bank (nu Fortis) en De Post van start. In de beginjaren kleurden de cijfers even rood als het logo van het postbedrijf, maar in 1999 schreef de zwarte pen al. Het contract tussen De Post en Fortis was nadelig voor het overheidsbedrijf en pas na lange en moeizame onderhandelingen werd eind 2002 een nieuwe overeenkomst met Fortis gesloten, met als vervaldag 2014. Goed nieuws, vooral voor de Financiële Post (de vroegere Postcheque), een bedrijfstak van De Post die onder meer de backofficeactiviteiten van de BPO voor haar rekening neemt. Het nieuwe contract voorziet immers dat de BPO een hogere vergoeding aan de Financiële Post zal betalen dan vroeger het geval was. Maar goed ook, want de Financiële Post staat bekend als een financiële put met als predikaat ‘bodemloos’.

“De Financiële Post is niet verlieslatend. Ik zou niet weten waar die indianenverhalen over gigantische verliezen vandaan komen,” dient een wat geagiteerde Holsters van repliek. Holsters is niet alleen bestuursvoorzitter van de BPO, maar ook directeur Retail en Financiële Post bij De Post en in die functie lid van het directiecomité. “De unit doet meer dan alleen de backoffice voor de BPO ( nvdr – lees: die activiteit is dus wel verlieslatend) en verliest in zijn totaliteit geen geld, maar brengt centen binnen ( nvdr – de Financiële Post is ook Staatskassier en beheert de rekeningen van overheidsinstellingen). Met Fortis is wel afgesproken dat de efficiëntie en professionaliteit binnen vijf jaar verhoogd moeten zijn. Een deel van de vergoeding is daaraan gekoppeld.”

Geen gratisbeleid meer

In 2002 brachten de 1.481.500 klanten van de BPO 13 miljoen euro winst op, wat een rendement van 8 % op het eigen vermogen betekent. “Het vijfjarenplan voorziet een rendement van 12 %. Andere banken mikken op 15 %, Citibank op 20 %,” situeert Holsters. De cijfers voor 2003 zijn nog niet door de raad van bestuur goedgekeurd, maar Holsters kan al wel kwijt dat ze minder goed zullen zijn dan in 2002. De lage rentestand (en dus de lagere opbrengsten) en de verhoogde commissie aan de Financiële Post werden slechts gedeeltelijk gecompenseerd door een nieuwe inkomstenbron: de tarifering van de bankproducten (die vanaf september 2003 is ingegaan).

De BPO was een van de laatste der mohikanen op het vlak van kosteloos bankieren. Maar vorig jaar zwichtte ook de BPO en startte ze met de tarifering van haar rekeningen. “Een kleine groep van klanten heeft afgehaakt, maar eigenlijk niet veel,” blikt Holsters terug. “We zullen ook altijd lagere tarieven hanteren dan de grootbanken. Bovendien geloof ik meer in een systeem zoals dat van Axa Bank ( nvdr – Holsters’ vroegere werkgever), waarbij klanten hun tarifering kunnen terugverdienen. Elke klant betaalt een vast bedrag, maar kan dit bedrag verlagen door bijvoorbeeld een aantal selfbanking-verrichtingen per jaar uit te voeren. En wil de klant zijn plastiek niet gebruiken, maar een babbeltje slaan, dan betaalt hij ervoor.”

Over de discussie die momenteel door het banklandschap woedt over de kosten die banken aanrekenen voor verrichtingen aan de selfbank, heeft Holsters een simpele Jean-Luc Dehaene-visie. “De BPO heeft geen selfbank, dus het probleem rijst bij ons niet.” Maar als de BPO toch ooit een selfbank zou hebben? “Ik weet niet of we ooit die stap zullen zetten. Een selfbankinstallatie betekent in 1300 kantoren de deur uitkloppen en een machine installeren. We moeten creatief nadenken en eventueel overwegen ons aan te sluiten op een bestaand net,” aldus Holsters. Hij besluit: “Tarifering moet gepaard gaan met service. Eigenlijk is het toch gek. Vroeger moesten de mensen niets betalen om in een warm kantoor ontvangen te worden, nu moeten ze betalen om in de regen voor de machine aan te schuiven.”

Denk eens economisch

Ook al heeft de BPO de tarifering ingevoerd, de kosten blijven lager dan bij de andere banken. Het is een belangrijk voordeel in de positionering van de BPO in het banklandschap. De BPO heeft zo nog een ijzer in het vuur. Terwijl alle banken hun kantorennetwerk afslanken, heeft de BPO het grootste en blijkbaar onaantastbare netwerk: 1300 postkantoren. Een beetje concurrentievervalsing, vinden andere bankiers stiekem. Ook omdat de loketbedienden van De Post niet onder de duurdere bank-CAO vallen. “De BPO betaalt De Post een vergoeding voor het werk dat de loketbedienden voor de BPO realiseren,” countert Holsters. “En je kan de vraag stellen wat er zou gebeuren met dat verlieslatende netwerk als de BPO er geen gebruik van zou maken.” Op de directe loonlijst van de BPO staan slechts 220 mensen.

Maar tegelijkertijd is dat retailnetwerk de achilleshiel. Het netwerk is immers verlieslatend, zwaar verlieslatend. Holsters heeft als directeur retail bij De Post de uitdaging de 1300 postkantoren onderhevig te maken aan gezonde economische wetmatigheden. “Voor een privé-bedrijf klinkt het misschien saai, maar wij streven naar een break-even tegen 2007,” stelt Holsters. “Onze mensen zijn momenteel keien in dienstverlening. Het wordt nu tijd dat ze ook commercieel beginnen te denken. Niet op een Angelsaksische agressieve manier, maar in de vriendelijke Post-stijl.”

Om deze switch te bewerkstelligen, plant Holsters vormingen, vormingen en nog eens vormingen. Vanaf augustus zal de BPO in 24 pilootkantoren een marketing- en verkoopondersteunend systeem beginnen te testen. “Geef je de mensen een systeem, dan stijgt hun zelfvertrouwen een beetje en gaan ze wat meer verkopen,” weet Holsters. Aan variabele vergoedingen en commissielonen om de mensen te motiveren, denkt de bank nog niet. “We denken eraan stappen te zetten naar bepaalde vormen van incentives, maar dan wel voor het hele team.”

Maar een mentale switch volstaat niet. De uitdaging is immens veel groter. In heel wat Europese landen hebben de nationale postbedrijven ingezien dat de verkoop van bank- en verzekeringsproducten de enige manier is om het verlieslatende netwerk te laten renderen. De BPO vertegenwoordigt vandaag ongeveer 25 % van de omzet van de postkantoren. De grote uitdaging is dat percentage te verhogen. Dat zal ook zware investeringen vergen in de modernisering van de kantoren. Wie ooit in Duitsland of Nederland een postkantoor is binnengestapt, weet wat het doel is.

Holsters wil dat alle kantoren meewerken om het netwerk rendabel te maken, dus ook de allerkleinste. Ook al beseft hij dat die ene loketbediende niet alles kan doen. “Waarschijnlijk moeten we naar een andere organisatiestructuur, waarbij we kleine kantoren groeperen. Per groep stellen we een aantal commerciële mensen ter beschikking. De loketbediende geeft dan het kaartje van de commerciële medewerker af aan de man of vrouw die in zijn postkantoor binnenkomt, en die verkoper gaat dan indien gewenst bij de klant thuis langs.”

Maar ook de typische Post-producten wil Holsters niet vergeten. “We moeten de mensen duidelijk maken wat we verkopen,” stelt Holsters. “Betere marketing is daar een onderdeel van. We moeten natuurlijk goed uitkijken welke producten we kunnen verkopen. Zo vraag ik me inderdaad af of er ooit een markt was voor Artis-boeken in postkantoren. Maar de kerstzegel heeft bijvoorbeeld veel succes gehad. Net als de zegels met Kim en Justine.”

Nieuwe producten, nieuwe partners

De BPO is een oude vertrouwde spaarboekjesleverancier. De jongste jaren groeiden ook producten zoals beveks en Tak 23-producten sterk. Op het orderboekje staan nu ook hypotheekleningen. In Frankrijk heeft de introductie van hypotheekleningen bij La Poste de bankwereld op zijn kop gezet, maar Holsters verwacht in België geen verzet van de andere banken.

Een nieuwe activiteit die weldra officieel zal worden aangekondigd, is het verwerken van internationale geldtrans- fers zonder tussenkomst van een bankrekening. De BPO zal hiervoor een alliantie aangaan met een bestaande speler zoals Western Union of Moneygram. “We praten met diverse spelers,” licht Holsters toe. “Maar de beslissing zal niet lang meer uitblijven, want we willen nog dit jaar van start gaan.” Volgens Holsters zal de nieuwe activiteit niet groter worden dan de bank, maar wel substantieel zijn. Operationeel zal de partner de betalingssystemen in de postkantoren introduceren. “De naam van de partner zal duidelijk geafficheerd worden. En hoe meer die bereid is te betalen, hoe groter de vermelding mag worden,” lacht Holsters. Vooral Western Union heeft in Europa al in heel wat postbedrijven een partner gevonden. Het zijn vooral migranten die dit systeem gebruiken om geld naar het thuisland te sturen. Western Union heeft in België momenteel al een samenwerking lopen met het wisselkantoor Goffin.

Ook de verzekeringsactiviteiten van De Post – die niet onder de BPO vallen – worden in een nieuw jasje gestoken. De exclusieve samenwerking met Axa Verzekeringen is vorig jaar opgezegd en het netwerk van postkantoren zal zich meer profileren als makelaar. “We gaan de focus leggen op leven en ‘gecamoufleerde’ vormen van leven zoals Tak 23,” legt Holsters uit. “Ook verwante producten zoals brand- en inboedelverzekeringen gaan we aanbieden. Maar we gaan geen agressieve campagnes voeren voor autoverzekeringen bijvoorbeeld. Zoveel valt er in die sector niet te verdienen.”

En je weet het, economisch denken is de boodschap.

An Goovaerts Guido Muelenaer

Straks komt een commerciële medewerker van de Bank van de Post ‘s avonds bij u thuis op bezoek.