‘Bent u verandermoe?’

Verandermoeheid is het fenomeen waar medewerkers zich passief verzetten tegen elke vorm van verandering, zonder dat ze de moeite doen om openlijk hun ongenoegen, onverschilligheid of desinteresse te uiten.

Een nieuwe dag, een nieuwe voorzitter. Een nieuwe minister, een nieuw beleid. Verandering lijkt steeds meer de enige constante te zijn. Soms is verandering iets te constant, en worden we er onverschillig van. De grote valkuil in heel wat organisaties is dat ze verandering als een individueel proces beschouwen, waardoor de last van ermee te leren omgaan grotendeels bij het individu wordt gelegd. Onder het credo dat sommigen nu eenmaal beter om kunnen met verandering dan anderen, moet ieder voor zichzelf maar manieren ontdekken om zich goed te leren voelen en de nodige veerkracht aan de dag te leggen. Het gevaar van dat individuele narratief rond verandering is dat het tot verandermoeheid in de hele organisatie kan leiden, zelfs als er achter die verandering een positieve ambitie schuilgaat.

Kritische stemmen kun je beter niet zomaar afwimpelen met het argument ‘weerstand tegen verandering’.

Verandermoeheid is het fenomeen waar medewerkers zich passief verzetten tegen elke vorm van verandering, zonder dat ze de moeite doen om openlijk hun ongenoegen, onverschilligheid of desinteresse te uiten. Vaak zijn ze zich niet eens bewust van het feit dat ze aan verandermoeheid lijden. Zo moe zijn ze. De effecten van verandermoeheid vallen niet te overschatten. Niet de strategie, maar verandermoeheid is bijvoorbeeld de oorzaak nummer één van gefaalde verandertrajecten. Verandermoeheid leidt bovendien tot een gestrest, uitgeput en gefrustreerd personeelsbestand. De mensen zijn zodanig moe dat ze zelfs de energie niet meer vinden om van job te veranderen.

Maar hoe pak je die sluipende verandermoeheid aan? Het antwoord daarop is altijd ‘leiderschap’. Maar welk leiderschap? Psychologen zijn duidelijk over wat je niet mag doen: ‘anxious fixing’. Veel organisaties hebben een zogenoemde actie-bias. Die is positief en zelfs cruciaal om creativiteit te stimuleren, maar ook desastreus in tijden van fundamentele verandering. Actie-bias kan in tijden van verandering leiden tot paniek-werken, waar mensen niet meer in staat zijn de juiste prioriteiten te stellen en de juiste keuzes te maken. Dus blijven ze maar werken om zich nuttig te voelen.

Arbeidspsychologen pleiten ervoor in tijden van verandering die actiemodus even achterwege te laten, en te pauzeren om de verandering te benoemen en al de problemen die ermee gepaard gaan bespreekbaar te maken. Vaak spreken organisaties die in verandering verkeren, niet eens over het feit dat er verandering plaatsvindt. Enkel door de verandering te benoemen en te erkennen, kun je als leider de connectie met de realiteit bewaren en je geloofwaardigheid behouden.

Dat betekent ook dat je oor moet hebben naar kritische stemmen, en je die beter niet zomaar afwimpelt met het argument ‘weerstand tegen verandering’. Zonder het creëren van die neutrale ruimte, waar verandering openlijk benoemd en gezamenlijk verwerkt wordt, dreigen leiders gezien te worden als fantasten, die hun organisatie meeslepen in hun eigen ongebreidelde ambities.

Wat ook helpt, is dat je de ambities die de aanleiding vormen voor de verandering omschrijft als een leerproces, eerder dan als doelen die tot elke prijs moeten worden behaald. Door ambitie te formuleren als een leerproces voor jezelf en anderen, wordt verandering inspirerend eerder dan drainerend. Besef ook dat verandering, zelfs wanneer die positief is, onzekerheid met zich brengt. Maar soms wordt in onzekerheid ook een excuus gezien om de zaken onduidelijk en onbeslist te laten. Kortom, het is niet zozeer de onzekerheid die vermoeiend werkt, maar wel de onduidelijkheid die je laat ontstaan. De psychologische effecten daarvan zijn niet te overzien. Analyseparalyse is er maar eentje van. Duidelijkheid creëer je vooral door flexibel te plannen. Het briljante plan bestaat niet, je plant vooral om houvast en veiligheid te creëren. Kortom: verander de wereld, begin voor een keer niet bij jezelf.