2019 is nu al een fantastisch jaar voor de Belgische techscene. Collibra en Combell - nu team.blue - hebben de felbegeerde unicorn-waardering van meer dan 1 miljard dollar in de wacht gesleept. Maar zij zijn slechts het topje van de piramide. De meeste techstarters mislukken, modderen voor eeuwig aan of worden in alle stilte voor een appel en een ei overgenomen. Trends vroeg negen experts welke valkuilen ondernemers zeker moeten vermijden om ook maar een kans te maken de volgende Belgische eenhoorn te worden.

1. Geen bazen creëren (Stijn Christiaens - medeoprichter en CTO Collibra)

Stijn Christiaens © .

"Een ondernemer moet op zoek gaan naar een goede spiegel. Ook al verschillen de medeoprichters, ze roeren dagelijks in dezelfde kookpot. Het is soms moeilijk om met wat meer afstand naar het bedrijf en de business te kijken. Je kunt dat deels oplossen door per kwartaal een dag of twee met de oprichters op afzondering te gaan om over de lange termijn na te denken. Maar dat is vaak niet genoeg. Je heb mentoren met ervaring nodig. Je formaliseert dat het best in een raad van advies of met onafhankelijke bestuurders in je raad van bestuur. Een ondernemer moet bazen boven zich creëren die hem kunnen waarschuwen voor valkuilen.

"Dat helpt ook moeilijke interne discussies te beslechten. Onvermijdelijk verschil je met je medeoprichters van mening over de prioriteiten in de geografische expansie of de productontwikkeling. Collibra heeft die strategische dossiers dankzij zijn board op een objectieve manier kunnen bekijken en daardoor betere beslissingen genomen. Zonder onze board hadden we niet gestaan waar we nu staan. Het is wel een heel moeilijke evenwichtsoefening. Je moet een sterke mening hebben, maar ervan durven af te stappen. Een gesloten mindset is de gevaarlijkste beperking voor een ondernemer."

2. Geen of te ingewikkelde rapportering (Jürgen Ingels - medeoprichter Clear2Pay)

Jürgen Ingels © .

"Veel ondernemers behandelen hun financiële zaken nogal stiefmoederlijk, maar een goede opvolging is heel belangrijk. Al was het maar omdat een jong bedrijf altijd beducht moet zijn voor liquiditeitsproblemen. Jonge ondernemers die hun financiën goed willen opvolgen, zetten soms een te ingewikkelde rapportering op. Je kunt dat vanaf het begin al heel efficiënt doen door elke maandagmorgen op te zoeken hoeveel cash je hebt en dat in een grafiekje te plaatsen. Die curve helpt je in te schatten hoeveel geld je verdient of verbrandt.

"Start-ups overschatten ook voortdurend hoe snel ze iets kunnen afronden. Ik gebruik de vuistregel dat je voor al je projecten zes maanden extra tijd moet rekenen. Dezelfde marge moet je inbouwen in je kosten en je inkomsten. Ik geef daarom aan starters het advies hun gebudgetteerde kosten met 50 procent te verhogen, maar de inkomsten gelijk te laten. Het is mijn ervaring dat zulke conservatieve schattingen meestal veel dichter bij de realiteit zitten."

3. Groeien zonder nadenken (Heidi Rakels - medeoprichtster Guardsquare)

Heidi Rakels © .

"Je moet heel efficiënt leren groeien. Belgische start-ups denken vaak dat ze buitenlandse kantoren moeten hebben. Maar door overal zelfs maar vijf medewerkers te willen hebben, verbrand je veel geld. In plaats daarvan hebben wij in België buitenlanders aangeworven, van Chinezen en Indiërs tot Brazilianen. Dat is niet alleen veel goedkoper, zij kunnen zich goed inleven in de cultuur en de markt van hun geboorteland. Als je heel dure contracten of producten verkoopt, moet je misschien wel een lokale afdeling hebben. Maar Guardsquare is vanuit Leuven aan grote bedrijven beginnen te verkopen. Een bijkomend voordeel van die aanpak is dat de verkopers onderling van elkaar leren en dat er een gemeenschappelijke bedrijfscultuur ontstaat.

"Je moet wel opletten dat de mentaliteit divers genoeg blijft. Ik ben ervan overtuigd dat Guardsquare succesvol is omdat ik me heb omringd met mensen die beter zijn dan ik en allemaal een ander profiel hebben. Bij veel start-ups zijn alle oprichters ingenieurs of handelswetenschappers. Dat is een gevaar, want je moet een divers team met verschillende persoonlijkheden hebben om de juiste beslissingen te nemen."

4. Te weinig commerciële ambitie (Sven De Cleyn - directeur iStart-programma onderzoekscentrum imec )

Sven De Cleyn

"Ik zie het vaak mislopen op teamniveau. Er ontstaan wrijvingen in het team omdat niet alle leden dezelfde ambitie hebben of op dezelfde lijn zitten over welk soort bedrijf ze willen. Ik denk aan een start-up met drie oprichters. Op het moment dat de kansen komen, willen twee van de drie snel internationaliseren en kapitaal ophalen. De derde oprichter wil net vertragen. Dat creëert spanningen. In het beste geval eindigt het met de uitstap van een van de oprichters. Wanneer je het bedrijf hebt opgericht met vrienden of familie, betekent dat het einde van de vriendschap of de familieband. Je kunt daar nooit helemaal op voorbereid zijn, maar oprichters moeten op zijn minst op voorhand diepgaande open discussies hebben over de richting die ze met het bedrijf uit willen. Ben je tevreden met een kmo die tien tot twintig mensen tewerkstelt, of wil je internationaal groeien?

"Een ander pijnpunt is dat ondernemers te weinig focussen op de verkoop. Ze stellen de klant niet centraal genoeg. We beperken daarom de manier waarop start-ups onze investering kunnen gebruiken. Slechts een derde mag worden gebruikt om het product voort te ontwikkelen, twee derde moet gaan naar de ontwikkeling van de business. Wij vragen elke maand een rapport, waarin onder meer staat hoeveel contacten met klanten het bedrijf heeft gehad."

5. Overdreven optimisme (Inge Geerdens - oprichtster CVWarehouse)

Inge Geerdens © .

"Starters denken dat ze meer inkomsten zullen halen dan ze echt binnenkrijgen en ze schatten hun uitgaven te laag in. Trek daarom 30 procent van je inkomsten af en tel 30 procent bij je uitgaven. Als je dan nog altijd een goed businessplan overhoudt, kun je starten. De inkomsten zijn lager doordat de verkoopcycli altijd langer zijn dan je denkt. Dat de uitgaven hoger zijn, komt doordat heel wat ondernemers rekening vergeten te houden met allerlei bijkomende kosten. Je moet juridisch in orde zijn, je hebt uitgaven voor de veiligheid en de gezondheid van de werknemers, of er zijn kosten om een freelancer in te huren. Het is een beetje zoals een huis bouwen. Dat kost ook altijd 30 procent meer en duurt 30 procent langer dan je dacht.

"Je kunt de tijd en de middelen die je ter beschikking hebt maar één keer gebruiken. Elke klant heeft een ander voorstel, maar als je niet oplet, ben je met vijftig dingen tegelijk bezig. En dan is er ook nog het belang van een goede pitch. Als je zelf niet uitgelegd krijgt wat je doet, hoe wil je dan dat anderen het begrijpen? Weinig ondernemers werken aan een goede omschrijving van wat ze doen."

6. Ondernemer willen spelen (Michel Akkermans - medeoprichter Clear2Pay)

Michel Akkermans © .

"Wanneer ik investeer, kijk ik naar de expertise, de motivatie en de toewijding van het team achter het bedrijf. Ondernemen is een contactsport. Ik probeer de ondernemers te leren kennen en met de teams te praten. Ondernemen wordt te veel geromantiseerd. Ondernemen blijft hard werken en de kans om te mislukken is groot."

"Een onderneming mag geen lifestyle company worden (mensen die het hip vinden een bedrijfje te hebben, maar er vaak niet ernstig genoeg mee bezig zijn, nvdr). Een heleboel start-ups denkt te veel dat ondernemen een levensstijl is en de investeerders wel geld zullen blijven verschaffen. Ik ben ook allergisch aan start-ups die denken dat ze geen concurrentie hebben. Er zijn altijd alternatieven."

7. Een te kleine markt (Pieterjan Bouten - CEO Showpad)

Pieterjan Bouten

"Te veel bedrijven beperken zich door een te kleine markt op te zoeken. Je zoekt het best een zo groot mogelijk probleem om op te lossen. Je kunt wel bescheiden beginnen. Met Showpad wilden we eerst gewoon een app aanbieden, waarmee verkopers op beurzen efficiënter konden presenteren. We hebben dat uitgebouwd tot een totaalaanbod voor de ondersteuning en de coaching van verkoopafdelingen. Een ondernemer surft altijd op een markttrend. Het komt erop aan een grote golf te vinden. Je bent er weinig mee als je de beste bent in een te kleine niche. In de uitvoering van je strategie moet je ook de perfectie nastreven. Ondernemers maken de fout dat ze de lat enkel voor zichzelf hoog leggen en niet voor de rest van het team."

8. Geen juridisch fundament (David Dessers - managing partner advocatenbureau Cresco)

David Dessers © .

"Jonge ondernemers vinden de juridische onderbouw van hun bedrijf soms saai en overbodig, maar dat houdt enorme risico's in. Als ze geld willen ophalen, vragen investeerders gedetailleerde informatie over de interne organisatie. Je moet je huis op orde hebben: de verhoudingen tussen de oprichters regelen, bepalen wat er gebeurt bij onderlinge discussies enzovoort."

"Daarnaast verwaarlozen jonge bedrijven vaak hun intellectuele eigendom. Soms hebben ze er zelfs niet voor gezorgd dat alle oprichters en medewerkers de relevante intellectuele eigendom naar de vennootschap hebben overgedragen. Dat kan enorme problemen veroorzaken wanneer iemand er moet uitstappen. Je kunt zulke kwesties niet vroeg genoeg op papier te zetten, met de hulp van specialisten."

9. Een product zonder bestaansreden (Robin Wauters - oprichter Tech.eu)

David Wauters © .

"Ik zie vaak een team met technische oprichters, die niet weten hoe je naar een goede match tussen het product en de markt streeft. Zorg dat er in je team van oprichters iemand zit die niet zo technisch is, maar die vanaf dag één naar de klant stapt. Een bedrijf moet vanaf het begin werken aan een klik tussen het product en de markt. Als het dat niet doet, brengt het team bijvoorbeeld wel het technisch beste product op de markt, maar te laat. Soms heeft een team zelfs helemaal geen marktonderzoek gedaan."