Ook de HR-managers hebben hun idool: de Amerikaan Dave Ulrich. Deze diepgelovige mormoon wordt door BusinessWeek beschouwd als een van tien belangrijkste managementgoeroes.
...

Ook de HR-managers hebben hun idool: de Amerikaan Dave Ulrich. Deze diepgelovige mormoon wordt door BusinessWeek beschouwd als een van tien belangrijkste managementgoeroes. De naam Ulrich is een begrip voor HR-managers sinds hij zijn boek The HR Scorecard publiceerde. Naar analogie met de balanced scorecard is het een handig gebruiksinstrument voor HR-professionals. De HR-scorecard is een hulpmiddel om de bijdrage van human-resourcesmanagement (HRM) tot de bedrijfsresultaten zichtbaar te maken. Volgens Ulrich moet eerst een duidelijke en expliciete ondernemingsstrategie worden gedefinieerd. Vervolgens moet de HR-manager aantonen dat hij een strategische bijdrage kan leveren. Schrijft Ulrich: "Dit wordt in de strategiekaart zichtbaar gemaakt. In die kaart worden doel en prestatiedrijfkrachten in hun onderlinge oorzaak-en-gevolgverbanden zichtbaar gemaakt vanuit de verschillende disciplines: financieel, klanten, interne bedrijfsprocessen en HRM. Die bijdragen, in casu van HRM, worden expliciet gemaakt. De volgende stappen zijn dan dat de HR-structuur wordt afgestemd op die strategische bijdrage en dat relevante, meetbare indicatoren worden vastgesteld. Zo wordt de bijdrage van HRM aan de bedrijfsresultaten daadwerkelijk zichtbaar. De laatste fase is het implementeren van het scorecard-managementsysteem." Volgens Ulrich is de beurswaarde van een bedrijf voor een groot deel afhankelijk van ontastbare zaken zoals de kwaliteit van het leiderschap en het leervermogen van een organisatie. Dat zijn typische HR-materies en dus zal dat van het personeelsbeleid een meer strategische rol vragen. Over het meten van het menselijk kapitaal zegt Ulrich het volgende: "Bij re-krutering wordt nagegaan welke mensen er worden aangenomen, wat hun achtergrond is, van welke universiteit ze komen... Dat zijn dingen die een HR-manager bijhoudt omdat die makkelijk meetbaar zijn. Maar dat is niet voldoende. Daarnaast - en eigenlijk is dat de belangrijkste vraag - vragen CEO's zich af: zijn die mensen aangenomen om het bedrijf in staat te stellen 20 % sneller te zijn en ook bijvoorbeeld meer innovatief te zijn? Of beter dan de concurrent? Het is niet voldoende te weten hoeveel mensen een training hebben gevolgd, maar wel om na te gaan in welke mate die training de marktwaarde van een bedrijf heeft verhoogd of kan verhogen. Wie deze oefening kan maken, staat zeer ver."Volgens Ulrich vervult een moderne HR-manager drie taken. Je hebt die van communicator (met een vertaling naar de werkvloer), die van diagnosesteller (bijvoorbeeld bij ziekteverzuim) en die van facilitator (adviseur). Drie functies die in elkaar overlopen, zegt de HR-goeroe, ze zijn nooit strikt van elkaar gescheiden. "Een HR-manager mag het operationele niet uit het oog verliezen, zelfs al krijgt hij meer en meer strategische opdrachten."Luc Sels ( KU Leuven) heeft lof voor het Ulrich-model. "Tijdens opleidingen voor HR-managers die nog niet echt vertrouwd zijn met meetsystemen, is zijn HR-scorecard een eye-opener." Alain Mouton