In het kantoor in Dendermonde botsen we in de gang op de nieuwste VGD-vennoot Chris Vandermeersche. Dat uitzendreus Randstad onlangs besliste zijn treasurycenter van Nederland naar België te verhuizen, is mee te danken aan het professionele advies van deze belastingconsulent. Zo kon premier Guy Verhofstadt meteen ook het eerste echte succes boeken met zijn notionele interest.
...

In het kantoor in Dendermonde botsen we in de gang op de nieuwste VGD-vennoot Chris Vandermeersche. Dat uitzendreus Randstad onlangs besliste zijn treasurycenter van Nederland naar België te verhuizen, is mee te danken aan het professionele advies van deze belastingconsulent. Zo kon premier Guy Verhofstadt meteen ook het eerste echte succes boeken met zijn notionele interest. Het advies- en bedrijfsrevisorenkantoor VGD boekt niet alleen successen voor onze politici, maar schrijft intussen zijn eigen groeiverhaal. Hugo Van Geet (56), vennoot en bestuurder van VGD, steekt van wal met zijn toekomstplannen: "VGD is er klaar voor om een belangrijke alternatieve speler te worden in Midden-Europa. In België willen we binnen de twee jaar groeien met 30 tot 40 %. In Duitsland moeten we onze omzet kunnen vervijfvoudigen tegen 2010. En ook in de Centraal- en Oost-Europese landen zijn er nog uitbreidingsmogelijkheden. Het moet mogelijk zijn om van zo'n 300 naar 500 medewerkers te evolueren."VGD financiert zijn expansieplannen zelf en begeleidt hands-on de groei in het buitenland. De expansiepolitiek maakt van VGD een buitenbeentje in het land van kleine en middelgrote audit- en advieskantoren die vaak onder de kerktoren blijven steken. Op de referentenlijst van het bedrijf prijken alvast de namen van klanten als Ontex, Domo, Van de Wiele, CMB en JBC. Als zijn werkgever en accountantsbureau Hendrik Dhont in 1981 wordt overgenomen door de toenmalige Big Fivespeler Ernst & Young, slaat Hugo Van Geet het aanbod af om in de nieuwe constructie partner te worden. "Hun voorwaarden kon ik niet aanvaarden," blikt Van Geet terug. Noodgedwongen start hij zijn eigen praktijk. Niet naar het Amerikaanse voorbeeld vanuit de garage, in de beginperiode fungeert zijn slaapkamer als bureau. Zijn aanpak slaat aan en vanuit Dendermonde en samen met de nieuwe vennoot Jan Derick breidt Van Geet Derick, de toenmalige naam, in snel tempo uit. Het kantoor is gestructureerd als een cvba, waardoor gedetailleerde balansen niet op te vragen zijn. "VGD is voornamelijk gestoeld op cellen en celdeling," licht Van Geet toe. "Telkens een regionale cel groot genoeg geworden is, splitsen we ze op, waardoor weer een nieuw kantoor wordt geopend. Een eigen medewerker startte tot nu toe steeds de nieuwe cel op." Vandaag opereren tien kantoren in Vlaanderen en Brussel met 127 werknemers. Van Geet staat aan het hoofd van de organisatie. Zijn spitsbroeder uit de beginjaren, Jan Derick, werkt in het kantoor in Antwerpen. Van Geet: "Derick neemt weinig leiding, dus ik sta meer op de voorgrond. Derick is mijn eeuwige schaduw. Loyaliteit is een heel belangrijk begrip. Je moet soms compromissen sluiten, maar loyaliteit is een ongelooflijk duurzaam begrip. We hanteren het principe: samen uit, samen thuis. Het is hier geen sekte, hoor, maar we hechten veel belang aan waarden. En beloften verbreek je niet."De zaakvoerder geeft toe dat het cliché klinkt, maar gevraagd naar het geheim achter zijn succes, antwoordt hij steevast: "De mensen van dit bedrijf." Met uitzondering van Chris Vandermeersche, die van PwC overkwam, zijn alle 28 VGD-vennoten makelij van eigen huis. Een Big Fourconcurrent wijst ook op het goede netwerk dat Van Geet met Vlaamse ondernemers heeft en de schappelijke prijzen die VGD aan de dag legt en die volgens de concurrent "marktconform maar toch vaak competitief zijn." Van Geet kan hem niet tegenspreken. Een vooraf uitgedokterd plan heeft Van Geet nooit gehad. "Ik heb zelfs nog nooit een budget opgemaakt," grinnikt de zaakvoerder. De expansie naar het buitenland is des te opmerkelijker. Na de val van de Berlijnse Muur in 1989 start Van Geet met een lokale professor zijn eerste project in Tsjechië. "We hebben dadelijk onze manier van werken overgeheveld, maar dan wel met respect voor de lokale mensen. Met de professor is het niet gelukt, omdat hij wat te theoretisch was ingesteld, maar ik heb wel andere fantastische jonge mensen gevonden." Van Geet haalde regelmatig nieuwe krachten naar België om hen het vak aan te leren en liet hen zelfs bij hem inwonen. "Soms dreef dat mijn vrouw bijna tot wanhoop, maar het waren geweldige ervaringen."Voor VGD België is de aanwezigheid in Tsjechië en andere Oost-Europese landen een troef om Belgische klanten te adviseren die ginds een business willen opzetten. De Oost-Europeanen die onder de vlag van VGD opereren, kunnen dan weer rekenen op de backoffice en informatica van de groep. Van Geet: "Ze hebben zich op deze manier goed kunnen profileren naar buitenlandse investeerders. Een buitenlandse investeerder weet graag of zijn lokale adviseur wel zijn internationale taal spreekt. Ze hebben daar handig op ingespeeld en hebben vele Amerikaanse en Duitse klanten kunnen binnenhalen."Ondernemerschap was het knellende schoentje in Duitsland, waar VGD in 2002 een minderheidsbelang nam in het vooraanstaande auditkantoor Karl Berg GmbH. Ondanks het minderheidsbelang werd Van Geet er zaakvoerder. "Wij zijn geen kapitalistische structuur, maar een corporatistische omgeving. Degene met de meeste aandelen moet niet noodzakelijk de baas zijn. Wij zijn beroepsbeoefenaars die zich samenvoegen en rekenen elkaar niet af op onze aandelen. Onze winsten worden trouwens niet op basis van ons aandelenbezit uitgekeerd. Wie staat er aan de leiding? De bekwaamste mensen. Zo simpel is dat."Karl Berg telde op dat moment 30 medewerkers en boekte een ereloonomzet van 4 miljoen euro. "Karl Berg is een prestigieus kantoor. De senior partner van dit kantoor was zelfs vele jaren lang de voorzitter van de toezichtsraad van het Instituut van Bedrijfsrevisoren in Duitsland. Maar de medewerkers gaven te weinig blijk van ondernemerschap," zucht Van Geet. "Op een gegeven moment had ik de indruk dat er meer studies door het kantoor werden uitgegeven dan er aan klantenwerving werd gedaan."Met ondersteuning vanuit België, slaagden de Duitsers erin de mentaliteit te keren en zich als ondernemers op te werpen. "Het kantoor gaat nu zelfs onder de naam VGD en onder ons logo de activiteiten verderzetten. Duitsland heeft een hoog groeipotentieel met het Europees openbloeien van de Mittelstand die daar aanwezig is en vanaf nu kunnen we dat ten volle benutten." Anno 2006 heeft VGD activiteiten in Duitsland, Polen, Tsjechië, Hongarije, Slowakije en Luxemburg (zie ook kaart: Bijna even groot over de grens). Zo is VGD met 22 vestigingen en zo'n 300 medewerkers in eigen land een stevige concurrent voor de Big Four-auditkantoren, maar ook een van de weinige zelfstandige Vlaamse accountantsbedrijven dat internationaal zo sterk staat. De uitbreidingsplannen draaien nog op volle toeren. "Enerzijds hebben we in eigen huis nog enkele mensen die we nog kunnen uitsturen om nieuwe kantoren te openen," stelt Van Geet. "Anderzijds hebben we besprekingen met een aantal collega's-concurrenten. Deze bestuurders zijn op jaren, maar hebben goede medewerkers en een mooie clientèle. Ze hebben heel hun leven moeten opboksen tegen de grote kantoren en willen op het einde van de rit liever niet aan hen verkopen. Dus zoeken zij ons op en vice versa. Zo zijn er drie in België en verschillende in Duitsland, die waarschijnlijk onderdeel worden van ons. We beogen geen fusie, maar een echte integratie met een exitprogramma voor de huidige leiders."Zo ziet Van Geet VGD de komende twee jaar 30 tot 40 % groeien in eigen land. En binnen vier jaar wil hij de business in Duitsland vervijfvoudigen. "In Duitsland is de celdeling uitgewerkt en zullen we voornamelijk overnames plannen. Belangrijke alleenstaande kantoren beginnen daar in te zien dat ze een grotere kritische massa moeten bereiken en daar spelen wij een rol in. Tsjechië heeft zijn kritische massa, want daar zijn we de topspeler na de grote kantoren. Polen is nog relatief groen en een pioniersverhaal. We moeten daar eerst nog onze eigen kern beter uitbouwen. In Slowakije bestaat er een goede kern en kunnen we ook denken aan overnames." En Luxemburg? Van Geet lacht: "Daar hebben we al te veel werk, want mijn vrouw - die daar de leiding heeft - is nooit thuis."Wallonië is een blinde vlek op de VGD-kaart. Van Geet: "We kijken nog niet naar de andere kant van de taalgrens. Dat komt er misschien nog wel eens van, maar het ligt niet in onze aard. Onze cultuur is Vlaams en Germaans. Ik heb in Frankrijk geprobeerd te ondernemen, maar voor mij eindigt mijn bedrijfscultuur als het ware bij de Mont-Saint-Michel. Daarom ook dat we nooit in Roemenië van start zijn gegaan. Een Duitser is meer Vlaming dan een Waal. En dat is geen politiek statement. Wij zijn niet tegen ons Franstalig landsdeel, integendeel."De rest van de wereld vangt de firma op door haar lidmaatschap bij het netwerk Nexia (met leden in 96 landen en zo'n 14.000 medewerkers). De expansieplannen worden steeds met eigen middelen gefinancierd. Bij het woord banklening trekt Van Geet net niet zijn neus op. Hoewel hij zelf fiscaal en financieel advies verleent aan zijn klanten, staat het woord leverage niet in zijn eigen woordenboek. Van Geet spreekt vaak over de Big Fourkantoren, die hij als marketingmachines bestempelt. "Met hun bedrijfsnaam geven zij assurance, waardigheid aan cijfers en concepten en businessplannen. Zij verkopen certificaten en zijn zo een virtuele verzekeraar." Toch is Van Geet ze niet liever kwijt dan rijk. "Het zijn de grote jongens geweest die de prijzen op de markt hebben gebracht tot wat ze vandaag zijn." Intussen ligt de sector in het oog van de storm van de financiële controleorganen in de Verenigde Staten en Europa. In onze contreien verplicht de achtste richtlijn de sector tot het volgen van strengere regels. "Ik sluit mij aan bij de gedachte dat onze sector op sommige vlakken strengere regels kan gebruiken," knikt Van Geet goedkeurend. Toch keurt hij niet alles goed. Zeker de één-op-éénregel (die bepaalt dat de verhouding tussen de erelonen, verdiend met audit en verdiend met andere diensten, beperkt wordt tot een verhouding van één-op-één) is een doorn in zijn oog. Van Geet werpt een blik op de toekomst: "Als ik moet kiezen, kies ik resoluut voor adviesverlening. Volgens mij zullen beide functies, controle en advies, op een dag volledig wettelijk gesplitst worden. Vandaag zitten we in een tweeslachtige situatie die slechts een overgangsfase is. Door de vele schandalen hebben de regelgevers het begrip onafhankelijkheid laten evolueren van een intellectueel concept naar een formalistisch begrip. Om de onafhankelijkheid van een revisor te controleren, moet je nu kruisjes zetten op een ellenlange vragenlijst: het tick the box-principe. Nu, het is ook een contradictio in terminis. De revisor wordt betaald door iemand die hij moet controleren. Ik zie de controlefunctie evolueren naar een overheidsfunctie, waarbij de controleur niet alleen de boeken naziet, maar ook de fiscaliteit en allerlei andere wetgevingen." De één-op-éénregel heeft VGD er wel toe verplicht de business op te splitsten in twee aparte juridische entiteiten: één voor de adviesverleners en één voor de controleurs. Hoewel de splitsing economische voordelen biedt (de aansprakelijkheidspremies voor de adviesverlenende firma liggen lager dan die voor de bedrijfsrevisoren), is Van Geet niet helmaal te vinden voor de splitsing. "Eigenlijk is het een vorm van schijnheiligheid. Maar alle grote firma's deden het en wij zijn gevolgd. Maar net als bij de grote jongens is het niet omdat je twee juridische vehikels hebt, dat de mensen op de werkvloer elkaar niet meer tegenkomen. Onafhankelijkheid kan je niet zomaar omzetten in regels en wetten. Onafhankelijkheid vraagt vertrouwen. En heb je geen vertrouwen, dan moet je de combinatie maar verbieden."Van Geet komt ook via zijn kantoor veel in contact met durfkapitalisten en ziet vanaf de frontlijn de uitverkoop van Vlaamse bedrijven gebeuren. "Bij de grote equityhuizen zwalpen gigantische fortuinen rond en zij zijn volledig gefocust op het kopen van bedrijven. De kapitaalmarkt heeft zich zo georganiseerd, dat zij met agressieve raiders komen die veel meer bieden dan de concurrenten. Die spelers zijn geen maffe of duffe bendes. Zij werken met het geld van de spaarder via hun aandeelhouders - en dat zijn banken en pensioenfondsen. Moet of kan je daar als ondernemer dan zomaar aan voorbijgaan? Neen. Als een ondernemer beslist om te verkopen, moet hij naar zijn bedrijf kijken, maar ook naar zijn portemonnee. Een onderneming is een stuk een gemeengoed, waar het tewerkstellingsaspect zeer belangrijk is. De dialoog over het verankeringsproces is goed gevonden, maar een ondernemer heeft zijn vrijheid. Soms is het beter te verkopen en te incasseren dan het bedrijf in handen te geven van opvolgers waar men geen vertrouwen in heeft."Aan verkopen denkt Van Geet absoluut niet. "Waarom? Volgens mijn verwachtingspatroon heb ik voldoende geld verdiend. Ik kan toch niet heel mijn leven zeggen, we werken in een corporatistisch rolmodel, om dan bij een van de grote jongens te gaan horen of ze ons niet willen kopen? Ik zou beschaamd zijn. We hebben onze structuur ook zo opgezet, dat de goodwill wordt verdeeld tijdens de actieve carrière en niet op het einde van de rit." Toch houdt de opvolging hem bezig. Zijn twee oudste zonen zijn beide getrouwd met een Tsjechische en zijn in dat land met een eigen business van start gegaan. Zijn jongste telg zit nog in het middelbaar. Op nummer drie heeft hij nog wat hoop gesteld, maar dat wil Van Geet niet hardop gezegd hebben, want "hij wil absoluut op geen enkele manier ook maar enige druk uitoefenen. Ik zou het wel prettig vinden, maar ik heb hier vele professionele zonen rondlopen die mij ook kunnen opvolgen. Loslaten en een deel van je zeggenschap opgeven is moeilijk, maar het moet gebeuren."An Goovaerts