We trappen een open deur in wanneer we zeggen dat de marktwaarde van een bedrijf meer is dan zijn financiële resultaten. Meer en meer wordt gesproken over de immateriële activa. Een van de belangrijkste daarvan is de reputatie van het bedrijf en zijn chief executive officer (CEO) bij wat we de stakeholders noemen. We hebben het dan over analisten, economische journalisten, politici, executive searchers... Maar ook de toekomstige stakeholders zijn van belang. Dat zijn bijvoorbeeld economiestudenten die in hun laatste jaar zitten en weldra het bedrijfsleven zullen binnenstappen.
...

We trappen een open deur in wanneer we zeggen dat de marktwaarde van een bedrijf meer is dan zijn financiële resultaten. Meer en meer wordt gesproken over de immateriële activa. Een van de belangrijkste daarvan is de reputatie van het bedrijf en zijn chief executive officer (CEO) bij wat we de stakeholders noemen. We hebben het dan over analisten, economische journalisten, politici, executive searchers... Maar ook de toekomstige stakeholders zijn van belang. Dat zijn bijvoorbeeld economiestudenten die in hun laatste jaar zitten en weldra het bedrijfsleven zullen binnenstappen. Uit die twee categorieën haalden het advies- en communicatiebureau Burson-Marsteller en het onderzoeksbureau Research International een steekproef om na te gaan hoe het met de reputatie van een aantal Belgische bedrijven en hun CEO's is gesteld. De respondenten werden bevraagd over de beursgenoteerde bedrijven van de Bel20, maar ook over overheidsbedrijven en niet-beursgenoteerde ondernemingen. In totaal werden 99 mensen ondervraagd (zie kader: Methodologie). Van alle CEO's van de Bel20-bedrijven heeft Jef Colruyt de beste reputatie (zie tabel: De reputatie van de Belgische CEO's). Colruyt laat Aloïs Michielsen ( Solvay), Thomas Leysen ( Umicore), Ludo Verhoeven ( Agfa-Gevaert) en Pierre-Olivier Beckers ( Delhaize) achter zich. Er werd ook nagegaan hoe de geïnterviewden de CEO's van een aantal bedrijven buiten de Bel20 inschatten. Het gaat om de managers van een aantal overheidsbedrijven ( NMBS, De Post en Belgacom) maar ook om bekende privé-bedrijven als FN Herstal en SN Brussels Airlines. In die categorie komt Karel Vinck van de NMBS op de eerste plaats, vóór Didier Bellens (Belgacom), Opvallend is dat we in deze groep een sterke discrepantie zien tussen de reputatie van de CEO en die van de onderneming. De CEO's komen er in tegenstelling tot hun bedrijf zeer goed uit. Dat valt vooral op bij Karel Vinck, die meer dan 7 op 10 haalt. De NMBS is met 4,8 echter gezakt. Nochtans blijkt uit het onderzoek dat de reputatie van de CEO een grote invloed heeft op de reputatie van de onderneming zelf. Zo zou gemiddeld 50 % van de reputatie van de onderneming bepaald worden door de persoon van de CEO. Het Belgische resultaat (48 %) is vergelijkbaar met dat van enquêtes in andere landen zoals Groot-Brittannië (49 %), de Verenigde Staten (48 %), Australië (52 %) en Nederland (42 %). In Duitsland ligt dat cijfer wel een stuk hoger. Daar blijkt dat 64 % van de reputatie van een bedrijf rechtstreeks verband houdt met die van de CEO. Volgens de Belgische businessjournalisten heeft de reputatie van de CEO voor 57 % een effect op die van het bedrijf. Slechts 40 % van de analisten deelt die mening. Het verschil tussen de reputatie van het bedrijf en die van de CEO is een interessante oefening. Bij de Bel20-bedrijven zien we geen grote verschillen. Wat Colruyt betreft, loopt die opvallend gelijk en ook Solvay, Umicore, Agfa-Gevaert en Delhaize scoren ongeveer even goed als hun CEO's. Anders is het gesteld met Interbrew, waar de Leuvense brouwer duidelijk een veel sterkere reputatie heeft dan CEO John Brock. Interbrew komt met een gemiddelde score van 7,7 in de lijst van de bedrijven op een tweede plaats. Bij de CEO's staat Brock met 6,8 op nummer 14. Er zijn echter verzachtende omstandigheden: Brock trad pas in februari van dit jaar aan als nieuwe CEO. De grote verschillen in de perceptie van bedrijven en CEO's vinden we tussen de huidige en de toekomstige stakeholders. Opnieuw nemen we Interbrew als voorbeeld. De toekomstige stakeholders (de economiestudenten) hebben een heel positief beeld van het bedrijf en zien het wellicht als hét Belgische bedrijf dat ook in het buitenland een grote naam heeft. Analisten en journalisten zijn iets kritischer en weten dat het bedrijf een cruciale fase doormaakt nu het een aantal acquisities achter de rug heeft. De analisten zijn ook opvallend streng voor Fortis en voor CEO Anton van Rossum. En wat te denken van Omega Pharma? Het op twee na slechtst scorende bedrijf in de Bel20 is heel populair bij studenten. Ook opvallend: CEO Marc Coucke wordt door analisten niet echt gezien als een manager met een goede reputatie. Daar hebben de recente winstwaarschuwingen van Omega Pharma wellicht iets mee te maken. Welke elementen liggen aan de grondslag van een goede of een slechte reputatie? Uit het onderzoek blijkt dat de geloofwaardigheid van de CEO zijn reputatie in hoge mate bepaalt (zie kader: Hoe wordt u een goede CEO?). "Geloofwaardigheid is inderdaad cruciaal. Doen wat je zegt en zeggen wat je doet," vat Thomas Leysen het samen. "Maar je moet erop letten dat het bedrijf door de media niet te zeer wordt vereenzelvigd met de CEO. Het succes van een bedrijf is afhankelijk van veel mensen en soms is er een overdreven focus op de CEO." "Reputatie wordt vaak verworven via media-aandacht," zegt Frank Depreitere van Communication Results Group. "Het is niet voor niets dat veel pr-bureaus zich liever profileren als reputation management-bureaus. Het beheren van een reputatie gebeurt vaak via de CEO, maar niet noodzakelijk. In veel ingenieursbedrijven blijven de CEO's liever uit de belangstelling. Dan speelt de publieke reputatie van een CEO niet zo'n grote rol." Een tweede belangrijk element is volgens de respondenten dat de CEO duidelijk maakt waar hij met de strategie van het bedrijf naartoe wil. Dat sluit aan bij wat Aloïs Michielsen, de nummer twee in de rangschikking, ons vertelde: "Een CEO moet een duidelijke strategie hebben, die implementeren en zich eraan houden. Zo probeer ik het ook bij Solvay. Maar bovenal mag de CEO zichzelf niet sparen. De reputatie volgt dan wel vanzelf."Een derde eigenschap die de respondenten hoog inschatten, is het aantrekken van hooggeschoolde mensen. Ook het managen van crisissen scoort goed bij de toekomstige stakeholders. Slechts 13 % van de respondenten vindt dat het internationale karakter van het bedrijf een invloed heeft op zijn reputatie. Dat zeggen ook enkele CEO's zelf. Ze zijn van oordeel dat hun reputatie als goede bedrijfsleiders vooral relevant is op hun thuismarkt en binnen het eigen bedrijf. De Belgische CEO's zijn sterk intern georiënteerd. Ze gaan er gewoon van uit dat ze op hun thuismarkt veel bekender zijn, ook al halen ze het grootste deel van hun omzet in het buitenland. Wat niet belet dat ze benadrukken zich als ambassadeur van hun bedrijf te beschouwen (zie kader: Wat doet een goede CEO?). Onze Belgische CEO's mogen dan al een goede reputatie hebben bij de stakeholders (met een gemiddelde van iets meer dan zeven op tien scoort België binnen de Europese context niet onaardig), maar betekent dit ook dat ze strenger beoordeeld worden door externe waarnemers? Hoeveel tijd heeft een CEO bijvoorbeeld om bepaalde doelstellingen te realiseren? 80 % van de ondervraagden vindt dat een CEO ongeveer één jaar de tijd heeft om het vertrouwen van de werknemers te winnen en om een strategische visie te ontwikkelen. De CEO mag echter niet te lang wachten om met goede resultaten op de proppen te komen. Een nieuwe CEO krijgt een krediet van vijf kwartalen met slechte resultaten vooraleer men vindt dat hij ruim baan moet maken. Ook hier sluit België aan bij een internationale tendens. Alain Mouton