In juni 2011 viert IBM met veel klaroengeschal zijn honderdste verjaardag. Big Blue is een van de zeldzame voorbeelden van een bedrijf dat kon overleven. Zijn geheim schuilt niet alleen in zijn veerkracht, maar ook in zijn vermogen om zichzelf te herbronnen.
...

In juni 2011 viert IBM met veel klaroengeschal zijn honderdste verjaardag. Big Blue is een van de zeldzame voorbeelden van een bedrijf dat kon overleven. Zijn geheim schuilt niet alleen in zijn veerkracht, maar ook in zijn vermogen om zichzelf te herbronnen. Lou Gerstner beschrijft in zijn bestseller Who says elephants can't dance hoe hij als topman de firma van de ondergang redde door het zwaartepunt te verschuiven van de verkoop van hardware naar de verkoop van diensten. Na Gerstners vertrek heeft IBM zich opnieuw weten te herbronnen - dit keer met evenveel aandacht voor hoe het gemanaged wordt als voor wat het verkoopt. Een aantal grote, saaie ondernemingen doet het ongetwijfeld ook goed in 2011 en een aantal vinnige kleintjes spurt de slomere gevestigde waarden allicht voorbij. Maar de grootste winnaars zijn de ondernemingen die erin slagen om de schaalvoordelen te combineren met de nodige behendigheid om te reageren op de snel veranderende marktomstandigheden. Google en Facebook zijn zelfs geen bedrijfstieners en toch beschikken ze nu al over die schaal-behendigheidscombinatie. Zelfs de Indiase Tata-groep heeft intussen niet alleen een indrukwekkende omvang bereikt, maar ze is er tijdens de recente crisis ook een stuk behendiger op geworden. Eén zaak is zeker: IBM is een van hen, samen met andere eerbiedwaardige bekende namen als General Electric (GE), Procter & Gamble en Wal-Mart. Behendigheid is essentieel, want de technologie evolueert snel. In 2011 bestaat de uitdaging er al evenzeer in uit te vlooien wat er zo allemaal vergoederd wordt (door cloud computing en andere technologische trends), als een voorsprong te verwerven door nieuwe dingen uit te vinden. Snel waardevolle niches veroveren is van cruciaal belang. De nodige behendigheid is ook vereist om de minder voorspelbare opkomende markten aan te pakken. Het vermogen om op schaal te werken is op de ontluikende markten ook van vitaal belang. Procter & Gamble wil tegen 2015 een miljard nieuwe klanten aantrekken, een toename met 25 procent, van wie minstens de helft zich in de opkomende markten bevindt. Om zoiets ook maar te overwegen, moet je al een enorme omvang hebben. Wal-Mart zal misschien een paar lokale ondernemingen moeten overnemen om voldoende kennis te vergaren om ook in Afrika te slagen, maar die firma's koppelen aan zijn wereldwijde logistieke operaties is ook van cruciaal belang. Schaalgrootte is ook belangrijk om overheidsopdrachten in de wacht te slepen op snel groeiende domeinen als infrastructuur, gezondheidszorg en onderwijs. Overheden hebben graag dat hun contractanten serieuze firma's zijn die waarschijnlijk niet van de ene dag op de andere verdwijnen en dat speelt in het voordeel van ondernemingen als GE. Financiële omvang en flexibiliteit geven ondernemingen een groter voordeel. Tijdens de financiële crisis is de kloof tussen de beste ondernemingen en de rest breder geworden. Dat laat de sterkste toe om een aantal grote zaken in de wacht te slepen. IBM was een van de eerste die dat begrepen heeft. In het verleden bestond de multinational in essentie uit een reeks van nationale ondernemingen die gecoördineerd werden vanuit een enkel wereldwijd hoofdkwartier. De wereldwijd geïntegreerde onderneming heeft die nationale silo's ingeruild voor wereldwijde teams die de beste talenten aantrekken, waar die zich ook mogen bevinden. Tegenwoordig werkt IBM met expertisecentra die doorheen het geheel van de onderneming verantwoordelijkheid dragen. Zijn wereldwijde inkoopunit bevindt zich in Shenzhen in China, de financiële verwerking gebeurt in Brazilië. Dat soort integratie was niet mogelijk zonder de moderne informatietechnologie, maar het vergde ook heel wat inspanningen om een en dezelfde bedrijfscultuur op te bouwen met een steeds diverser personeelsbestand. Betekent dat nu het einde van de schumpeteriaanse 'creatieve vernietiging' door opstartende bedrijven die de jongste tijd voor zoveel innovatie gezorgd heeft? De Oostenrijkse econoom voerde aan dat er nood was aan baanbrekende starters als de bestaande ondernemingen er niet in slagen om de innovatie te bevorderen. In 2011 zullen sommige van de meest achtbare gevestigde waarden de wereld tonen dat ze intussen uitgepuzzeld hebben hoe ze hun creatieve vernietiging zelf kunnen uitvoeren. De auteur is redacteur Amerikaans bedrijfsleven van The Economist.MATTHEW BISHOPIBM zal er beslist bijhoren.